Transformation "Human Centered Organisation" : Le fitness et les paniers de fruits, c'est cool, mais si le manager ne change pas sa manière d'être avec ses collaborateurs, c'est de l'argent perdu

Qu’entend-on par transformation « Human Centered Organisation » ?

Robrecht Janssens : Lorsque l’on parle de « Factory of the Future », le grand public pense souvent d'abord aux robots. Ils ne concernent pourtant qu’une partie du tableau. Les vidéos montrant des entrepôts où de petits AGV (véhicules guidés automatisés) s’occupent de la logistique embrouillent encore davantage les gens, en mélangeant logistique et production. En réalité, notre industrie manufacturière comporte encore de nombreuses tâches effectuées par des humains. Chez Agoria et Sirris, nous sommes convaincus que les humains auront encore leur place dans les Factories of the Future, même si cette place évoluera par rapport au passé.

Dans notre vision, une Human Centered Organisation est une organisation qui vise à offrir à ses opérateurs des emplois stimulants, intéressants et variés, avec une valeur ajoutée maximale. Cela peut inclure des tâches de contrôle des processus, des activités spécialisées, ou encore des productions sur mesure difficiles à automatiser en raison de la complexité des ajustements nécessaires sur les machines standards.

En Belgique, nous avons toujours mis l’accent sur le rôle des collaborateurs, et cela pour une bonne raison. Notre pays souffre depuis longtemps d’un handicap en termes de coûts salariaux, et la pression sur notre productivité ne fait qu’augmenter. Dès lors, l’importance de la place des collaborateurs dans le processus industriel s’est imposée comme une évidence. Nous croyons fermement que dans l’avenir industriel de la Belgique, il y aura toujours une place pour les collaborateurs, mais sous un rôle différent, nécessitant de nouvelles compétences. Grâce à la transformation Human Centered Organisation, nous abordons ces défis de manière structurée et thématique selon six axes :

1. Tâches et missions : Quelles sont les activités concrètes sur le terrain ? Comment augmenter la valeur ajoutée de ces actions pour justifier qu’elles soient réalisées par des humains ?
2. Développement personnel et professionnel : Comment garantir que tous les collaborateurs évoluent durablement avec l’entreprise (à court et à long terme) ?
3. Santé, sécurité et bien-être : Comment améliorer en continu les conditions de travail pour garantir sérénité, qualité et sécurité, tout en éliminant toute forme de surcharge physique et mentale ?
4. Management et leadership : Comment les dirigeants peuvent-ils orienter leur équipe de manière claire et concrète, tout en restant activement impliqués auprès de chaque collaborateur ?
5. Transparence sur la vision et la stratégie : Chaque collaborateur comprend-il où va l’entreprise, l’impact de ces évolutions sur lui, et comment affronter ensemble ces défis ?
6. Culture d’entreprise et valeurs : Les valeurs vécues au quotidien catalysent-elles la motivation et le changement ? Sont-elles utilisées pour impliquer, développer et engager les collaborateurs ?

Comment se déroule concrètement cette transformation ?

Robrecht Janssens : Tout commence par la question : qu’est-ce qu’une Factory of the Future cherche à réaliser ? Dans ces usines, le processus opérationnel occupe une place centrale mais cela ne signifie pas pour autant que les collaborateurs doivent en pâtir. Lors de nos accompagnements – que ce soit au cours d’une visite, d’un atelier avec des managers ou par l’inspiration tirée d’autres entreprises –, nous cherchons ensemble comment les collaborateurs peuvent rendre les processus encore plus performants, flexibles, efficaces, et orientés client. Cette recherche se fait toujours en respectant deux conditions primordiales : la sécurité et la qualité. 

Le résultat peut parfois surprendre. Par exemple, certaines fonctions évoluent d’un rôle purement exécutif vers un rôle davantage axé sur la coordination. Les machines d’une cellule de production intégrée peuvent communiquer entre elles, confiant ainsi à l’opérateur une mission davantage axée sur la coordination ou l’entretien préventif. Cela exige des capacités d’analyse et de réflexion. L’expérience est alors un atout précieux pour comprendre ce que font les machines et s’assurer que le processus se déroule comme prévu. Ce qui signifie que les emplois évoluent, mais les compétences aussi.

Les opérateurs doivent réfléchir à leurs actions pour que la digitalisation et l’automatisation aient un impact positif. Aujourd’hui, les produits se déclinent souvent en d’innombrables variantes. Les clients souhaitent une personnalisation (que l’on appelle souvent la customisation), mais cela demande un effort de planification efficace et transparente pour savoir quelle variante produire et à quel moment. Les entreprises manufacturières belges qui réussissent le mieux sont celles où les opérateurs réfléchissent activement avant même d'enclencher les machines.

Comment impliquer les collaborateurs dans cette évolution ?

Robrecht Janssens : Il faut non seulement intégrer les collaborateurs dans cette évolution, mais aussi leur expliquer clairement le pourquoi, le comment et le quoi :

• Pourquoi : Quelle est la vision à long terme ? Où veut aller l’entreprise et quel impact souhaite-t-elle avoir ?
• Comment : Quels sont les processus clés et les indicateurs de performance essentiels ? (Petite astuce : réduisez ces indicateurs à trois pour que chacun puisse s’en approprier.)
• Quoi : Quelles actions et opérations dois-je garantir pour assurer un fonctionnement fluide et performant ?

Cela peut représenter un défi, en particulier dans une industrie qui produit principalement des biens B2B. Exemple : si l'on fabrique des prises électriques, on comprend aisément que le but est qu'un électricien puisse les installer ensuite quelque part. En revanche, si vous produisez un composant plus petit qu’une montre, qui finira installé quelque part dans un avion, il devient plus difficile d’expliquer l'apport concret de l'entreprise. Cela demande davantage d'explication. Il convient alors de vulgariser afin d'expliquer aux collaborateurs ce qu'apporte leur travail, comment tout s’imbrique et pourquoi nous faisons les choses différemment aujourd’hui par rapport à hier.

L'évolution, pas la révolution

Il s'agit donc de gestion du changement ?

Robrecht: Oui, mais ne l'appelons pas ainsi, car le terme « changement » évoque souvent des résistances. La communication et le leadership sont des leviers plus importants. Les entreprises qui apprennent la valeur ajoutée d'une bonne explication aux travailleurs parviennent généralement à les faire avancer pas à pas dans la bonne direction. Toutefois, ce n'est pas parce que vous adoptez une approche par projet que les choses se dérouleront nécessairement sans heurts. Après tout, les gens n'aiment pas le changement, et on ne peut pas les en blâmer.

Nous ne sommes pas faits pour la révolution, mais pour l'évolution. Expliquez donc très bien à vos collaborateurs pourquoi certaines interventions ont lieu, comment fonctionne le processus opérationnel et ce que cela signifiera au niveau de leur emploi : quelles tâches auront-ils à l'avenir et de quelles compétences auront-ils besoin, mais aussi comment vous les aiderez à les développer.

Vous devez donc impliquer vos collaborateurs dès le début du processus ?

Tout à fait. Il faut oser demander aux opérateurs comment ils font les choses concrètement : que font-ils et que ne font-ils pas ? À quoi ressemble le travail aujourd'hui et quelles sont les différentes actions ? Vous devez savoir quelles aptitudes et compétences les tâches que vous souhaitez introduire requièrent : devez-vous travailler sur le leadership ou sur la communication interne ?

En bref : l'idéal est de combiner autant d'angles que possible pour réaliser un travail pluridisciplinaire. Et certes, il est vrai qu'un ingénieur saisira probablement certaines choses plus rapidement qu'un opérateur, surtout en termes d'améliorations. Car vous pouvez parfaitement installer des capteurs de données sur vos machines pour que les opérateurs prennent de meilleures décisions, mais si vous n'arrivez pas à leur faire utiliser leurs tablettes, par exemple, parce que vous manquez de gestion du changement, de communication interne et de leadership, votre avancée n'aboutira pas non plus.

Le leadership est la clé ?

C'est le quatrième élément de cette question, avec la communication interne. Après tout, il y a souvent plus de managers que de leaders dans une organisation, alors que ce devrait être l'inverse. Le leadership consiste à influencer les autres, et j'espère qu'un ingénieur de projet peut aussi le faire, tout comme, par exemple, un ingénieur de maintenance. Car si vous parvenez à expliquer aux opérateurs qu'il serait intéressant qu'ils fassent de la maintenance préventive, vous aurez besoin de moins de réparations. Cette influence et cet impact sont aussi du leadership.

La Human Centered Organisation est très souvent l'histoire d'une action ou d'une attitude au fil de l'eau, où chaque couche d'une entreprise apprend à nouveau de la couche qui la dirige. La première étape consiste donc à s'assurer que les membres de l'équipe de direction adhèrent à ce type de pensée, que le directeur de l'usine ou de la production comprend également que l'usine du futur sera une usine avec des travailleurs, et que ceux-ci peuvent être un catalyseur de changement. Ils peuvent être le moteur des changements que vous souhaitez.

Je constate également que dans les organisations où la communication interne est parfaite, les services eux-mêmes commencent à demander quand ce sera leur tour de travailler avec une technologie particulière. Nous aimons voir ce genre de choses se produire dans une usine du futur. Et c'est encore mieux lorsque vous constatez que les travailleurs s'impliquent tellement dans les projets d'innovation qu'ils sont laissés dans l'expectative lorsque rien ne change. Le changement devient une seconde nature - ce qui ne veut pas dire qu'ils y font face sans problème, mais plutôt qu'ils sont ouverts à la réflexion sur la façon dont les choses peuvent être faites différemment.

Communication sur les processus

Quels sont les trois conseils qu'il convient de donner pour travailler sur une Human Centered Organisation ?

1. En tant que leader, effectuez une auto-analyse et cherchez les éventuels angles morts. Trop souvent, il s'agit de l'attention portée aux travailleurs. Posez-vous les questions suivantes : Dans quelle mesure suis-je centré sur l'humain ? Quelle est ma vision du monde et de l'humain ?
2. Examinez de quelle manière les travailleurs peuvent ajouter encore plus de valeur à l'organisation, ce qui signifie généralement leur demander leur avis (leurs expériences) et les impliquer dans le processus de changement.
3. Investissez dans la communication interne et donc dans la transparence; vous pouvez utiliser un système en cascade, mais aussi aller vous-même régulièrement sur le terrain.

Dans ce contexte, je souhaite introduire le terme de « communication sur les processus ». En effet, de nombreuses entreprises ont tendance à ne communiquer que lorsque que le processus est achevé, et non lorsqu'il est en cours. Vous annoncez alors que vous avez acheté telle ou telle machine, mais vous n'avez pas encore parlé du problème que vous voulez résoudre, de la raison pour laquelle vous cherchiez une nouvelle machine. En d'autres termes, il manque le reste de l'histoire. Or, c'est précisément le processus qui est déterminant. Il faut oser communiquer : où en sommes-nous aujourd'hui, où voulons-nous aller ? C'est ainsi que l'on s'assure de la confiance et de l'écoute des travailleurs. Et ceux qui écoutent font preuve d'ouverture d'esprit. Formuler des choses telles que « Nous ne pouvons rien dire à ce sujet pour l'instant »est la recette idéale pour leur faire perdre leur implication. La réaction sera d'ailleurs bien souvent du type : « Débrouillez-vous alors ! ». C'est évidemment ce que l'on chercher à éviter.

Il y a donc beaucoup d'avantages à une organisation centrée sur l'être humain ?

Robrecht : Les entreprises qui parviennent à intégrer les travailleurs dans leur stratégie de production sont généralement beaucoup plus rapides. Après tout, elles ont une culture de l'engagement et de la transparence, et une histoire plus vaste qui fournit une structure, ce qui leur permet d'aller plus vite. Vous pouvez changer de piste plus rapidement si les gens ont une certaine envie d'essayer de nouvelles choses, parce qu'ils ont des expériences réussies et parce qu'ils savent qu'ils seront écoutés lorsqu'ils donneront leur avis. Ils sont engagés, et un travailleur impliqué est tout simplement plus rapide, plus désireux de co-innover. 

Dans une Factory of the Future, les travailleurs répondent à la question "quelle est la prochaine étape ?". Ils sont curieux de connaître la suite, ce qui signifie souvent qu'ils doivent accroître leurs compétences et gérer eux-mêmes le travail quotidien. Cela libère de l'espace dans l'esprit des ingénieurs, des superviseurs et de la direction pour qu'ils puissent se tourner vers l'avenir et préparer l'organisation pour après-demain. Je suis convaincu que les entreprises qui parviennent à faire progresser leurs travailleurs acquièrent un avantage concurrentiel. 

Ainsi, vous déployez les personnes en fonction de leurs points forts, vous pouvez également être amené à recruter d'autres personnes, ce qui implique souvent de recruter à un niveau différent de celui d'avant. Et ces nouveaux collaborateurs peuvent mettre en place de nouvelles initiatives. Ils formulent également eux-mêmes des propositions d'amélioration. Les travailleurs ont aussi à y gagner. Ils développent une attitude d'apprentissage positive et bénéficient d'un environnement où ils sont appréciés et respectés.

Quels sont les défis à relever pour devenir une Human Centered Organisation ?

Le premier défi est l'angle mort qui existe au sein des organisations à l'égard de l'être humain. De plus, l'empressement des RH à s'engager dans cette transformation, alors que ce sont précisément les directeurs d'usine, les directeurs de production, les ingénieurs de production et les superviseurs qui doivent se centrer sur l'humain, même si ce n'est souvent pas leur première nature. C'est ainsi que les personnes les moins "adéquates" pour la tâche, telles que les RH, se chargent de la communication interne. Ces personnes ont souvent une vision un peu moins technique ou manufacturière (il y a peu d'ingénieurs dans les fonctions RH), de sorte que leur communication ne parvient pas à ceux qui, en fin de compte, doivent la mettre en œuvre.

Et puis il y a le défi pour nous de faire comprendre pourquoi le travail centré sur l'humain est si important. En effet, ce concept est trop souvent réduit à une histoire de panier à fruits, de sport au travail, d'une cafétéria agréable ou encore d'un coin jardin sympathique. Tout cela peut être agréable, mais si la manière dont le superviseur traite ses collaborateurs ne change pas, cela représente au final beaucoup de ressources gaspillées.

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