Transformatie 'Human Centered Organisation': "Fitness en fruitmanden zijn tof, maar als de supervisor niet anders omgaat met zijn mensen, is dat verspild geld"

Dag Robrecht, wat houdt de transformatie 'Human Centered Organisation' in? 

Robrecht: Als het over fabrieken van de toekomst gaat, denkt het grote publiek vaak meteen aan robots. Maar dat is slechts een deel van het verhaal. Zeker de filmpjes van magazijnen waar kleine AGV’s de orderverwerking voor hun rekening nemen vertroebelen het beeld, omdat logistiek en productie op één hoop worden gegooid. In de realiteit, in onze maakindustrie, zien we dat er toch nog altijd veel menselijke handelingen nodig zijn. Daarom zijn we er bij Agoria en Sirris van overtuigd dat mensen ook in de Factories of the Future een plek zullen hebben, zelfs als die anders zal zijn dan in het verleden. 

In onze visie is een Human Centered Organisation een organisatie die voor die productiemedewerkers een uitdagende, boeiende en gevarieerde job probeert te voorzien, met een zo hoog mogelijke toegevoegde waarde. Dat kunnen bijvoorbeeld procescontroletaken zijn, maar ook specialistische activiteiten of maatwerk dat moeilijker te automatiseren valt, of waarvoor de omstelling van standaardmachines te complex is.

Nu, in België trekken we sowieso heel erg de kaart van de medewerkers. En dat heeft een goede reden. België kampt al decennia met een handicap als het om loonkosten gaat. En ook onze productiviteit staat hoe langer hoe meer onder druk. Zo is de aandacht voor de plaats van medewerkers in het industriële verhaal in beeld gekomen. Omdat we ervan overtuigd zijn dat in een industriële toekomst voor België, er ook plaats is voor medewerkers, maar in een andere rol, met andere competenties. Met onze 'Human Centered Organisation'-transformatie pakken we die uitdagingen gestructureerd en thematisch aan vanuit zes invalshoeken:

1. Taken en opdrachten: Wat gebeurt er concreet op de werkvloer, en hoe verhogen we de toegevoegde waarde van die acties, om te verantwoorden dat ze door mensen worden uitgevoerd?
2. Persoonlijke en professionele ontwikkeling: Hoe zorgen we ervoor dat we alle medewerkers duurzaam (werkbaar en op lange termijn) mee blijven krijgen in de verdere ontwikkeling van het bedrijf?
3. Gezondheid, veiligheid, en welzijn: Hoe verbeteren we continu de arbeidsomstandigheden, om voor rust, kwaliteit en veiligheid te zorgen? Hoe elimineren we álle vormen van fysieke en mentale overbelasting?
4. Management en leiderschap: Hoe geven leidinggevenden de richting aan op een heldere en concreet vertaalde manier, en hoe kunnen ze actief betrokken zijn bij elke medewerker?
5. Transparantie over visie en strategie: Begrijpt iedereen wat de toekomst van het bedrijf zal zijn, en hoe die op hem of haar een impact heeft, maar ook op welke manier die verandering en uitdaging gezamenlijk aangegaan kan worden?
6. Bedrijfscultuur en waarden: Zijn de beleefde waarden een katalysator van motivatie en verandering? Worden ze actief gebruikt om medewerkers te betrekken, te ontwikkelen en te engageren? 

Hoe verloopt dat proces concreet? 

Robrecht: We vertrekken steevast van de vraag wat een fabriek van de toekomst gerealiseerd (of gemaakt) wil krijgen. Het operationele proces is bij de Factory of the Future dus leidend, maar we willen niet dat de medewerkers daarom lijdend zijn. We zoeken in onze begeleidingen, tijdens een rondgang, of in een workshop met managers, via inspiratie van andere bedrijven samen met bedrijven naar de manier waarop medewerkers de processen nóg beter, performanter, flexibeler, efficiënter, meer klantgericht, … kunnen maken. En dat doen we niet in het wilde weg, maar steeds met oog voor de primaire voorwaarden 'veiligheid' en 'kwaliteit'.  

Het resultaat is soms verrassend. Het kan bijvoorbeeld gebeuren dat jobs van puur uitvoerend meer coördinerend worden. Het kan zijn dat machines in een geïntegreerde productiecel met elkaar gaan communiceren en dat een operator eerder een coördinatierol zal krijgen, of eerder zal instaan voor preventief onderhoud. En ook dat wil weer zeggen dat je je hoofd moet gebruiken, inzien wat er gaande is. Ervaring is daarbij een grote meerwaarde, om te begrijpen wat machines aan het doen zijn, en om te analyseren of wat er gebeurt ook de juiste dingen zijn. De job evolueert, maar de competenties dus ook.  

Dat wil dus in ieder geval zeggen dat je medewerkers er hun hoofd bij moeten houden, anders haalt digitaliseren en automatiseren niet veel uit. Vandaag worden producten vaak in ontelbare varianten gemaakt. Klanten zijn dol op wat customisation genoemd wordt, maar omstellingen kosten tijd, en de rol van efficiënte, en transparante planning wordt dan cruciaal, om te weten welke variant op welk moment dient te worden geproduceerd. We zien dan ook dat de maakbedrijven waarvan we inschatten dat ze zich duurzaam kunnen verankeren in België, diegene zijn waar de operatoren eerst en vooral hun hoofd aanzetten nog voor ze de machines aanzetten. 

Je moet er dus voor zorgen dat de medewerkers mee zijn met een nieuwe manier van werken? 

Robrecht: Inderdaad. Je wil dat ze mee zijn in het verhaal, en ook meedenken, zodat ze en cours de route kunnen inspelen op veranderende omgevingen, bijvoorbeeld door nieuwe vaardigheden te leren of andere competenties te ontwikkelen. Als dat de verwachting is voor het operationele en het business proces, dan moet je hen goed uitleggen hoe de dingen in elkaar passen, en wat het grotere plaatje is. Hoe meer medewerkers mee zijn met het ‘hoe’, en vooral het ‘waarom’, hoe vlotter ze zelf het ‘wat’ kunnen vastpakken. 

• Waarom: Wat is de visie op langere termijn? Waar willen we naartoe met het bedrijf? Welke impact willen we als bedrijf maken? 
• Hoe: Welke processen zijn dan belangrijk en leidend? Welke prestatie-indicatoren zijn dan écht sleutelindicatoren? (Kleine tip: probeer dat eens terug te brengen tot 3, de essentie waar een medewerker écht vat op heeft.) 
• Wat: Welke acties en operaties moet ik dan garanderen? Waar kan ik dan zorgen dat het vlot verloopt? Welke processen beheer ik dan? 

Dat kan een uitdaging zijn, zeker in een industrie waar veel B2B-producten worden gemaakt. Als je een stopcontact maakt, kun je je wel voorstellen dat de volgende stap een elektricien is die dat stopcontact ergens installeert, maar als je een onderdeel maakt dat niet groter is dan een horloge, dat vervolgens in een vliegtuig terechtkomt, dan is het thuis moeilijker uitleggen wat je voor werk doet. Dat vraagt al wat meer inzicht. Dan is er wat vertaalwerk nodig om medewerkers uit te leggen waar het voor dient, hoe alles in elkaar zit en waarom we vandaag iets anders doen dan gisteren. 

Evolutie, geen revolutie 

Het draait dus om change management? 

Robrecht: Ja, maar laten we dat niet zo benoemen, want de term ‘change’ op zich roept vaak al weerstand op. Communicatie en leiderschap zijn belangrijkere hefbomen. Bedrijven die leren wat de meerwaarde is van het goed uitgelegd te krijgen aan medewerkers, slagen er doorgaans wel in om hen stap voor stap in de juiste richting te doen bewegen. Het is echter niet omdat je een projectmatige aanpak hanteert, dat het per definitie vlot loopt. Mensen houden immers niet van verandering, en je mag hen dat niet verwijten.

We zijn niet gemaakt voor revolutie, maar voor evolutie. Leg je medewerkers dus heel goed uit waarom bepaalde ingrepen gebeuren, hoe het operationele proces in elkaar zit, en wat dat zal betekenen op het niveau van hun job: welke taken gaan ze in de toekomst hebben, en welke competenties ze daarbij zullen nodig hebben, maar ook hoe je hen gaat begeleiden om die te ontwikkelen.

En dus moet je je mensen al vroeg in het proces betrekken? 

Exact. Je moet operatoren durven vragen hoe ze de dingen concreet aanpakken: wat doen ze wel en wat doen ze niet? Hoe ziet de job er vandaag uit, en wat zijn de verschillende acties? Je moet weten welke vaardigheden en competenties de taken vragen die je wil invoeren: moet je werken aan leiderschap, of aan interne communicatie?  

Kortom: je wil zoveel mogelijk invalshoeken combineren om multidisciplinair aan de slag te gaan. En het klopt dat een ingenieur bepaalde dingen waarschijnlijk sneller door heeft dan een operator, vooral wat betreft verbeteringen. Want je kunt perfect datasensoren op je machines installeren, waardoor operatoren betere beslissingen zullen nemen, maar als je hen niet zover krijgt om bijvoorbeeld hun tablet te gebruiken, omdat het je ontbreekt aan change management, interne communicatie en leiderschap, dan komt er van je doorbraak ook niks in huis. 

Leiderschap is key? 

Dat is het vierde element in deze kwestie, samen met interne communicatie. Er zijn in een organisatie immers vaak meer leidinggevenden dan leiders, terwijl het net omgekeerd zou moeten zijn. Leiderschap gaat over anderen beïnvloeden, en ik hoop dat ook een projectingenieur dat kan, net als bijvoorbeeld een onderhoudstechnieker. Want als je erin slaagt om operatoren uit te leggen dat het interessant zou zijn mochten ze aan preventief onderhoud doen, dan heb je minder reparaties nodig. Ook zulke beïnvloeding en impact is leiderschap.  

Human Centered Organisation is heel vaak een verhaal van trickle-down-actie of -ingesteldheid waarbij elke laag in een bedrijf opnieuw leert van de laag die hen aanstuurt. Dus stap één is ervoor zorgen dat men in het directieteam mee is met dat soort denken, dat ook de plant of productiemanager inziet dat de fabriek van de toekomst er eentje zal zijn mét medewerkers, en dat die een katalysator van verandering kunnen zijn. Dat ze een vliegwiel kunnen zijn op de veranderingen die je wil.

Ik zie ook effectief hoe in organisaties waar de interne communicatie snor zit, afdelingen zelf gaan vragen wanneer het hun beurt is om met een bepaalde technologie te gaan werken. Zoiets zien we graag gebeuren bij een Factory of the Future. En nog beter wordt het als je merkt dat medewerkers zo betrokken worden in innovatieprojecten dat ze op hun honger blijven zitten wanneer er niks verandert. Dat verandering een tweede natuur wordt - wat niet wil zeggen dat ze daar vlot mee omgaan, maar wel dat ze ervoor openstaan om na te denken hoe de dingen anders kunnen. 

Procescommunicatie

Wat zijn de drie tips die je wil meegeven om aan Human Centered Organisation te werken?  

1. Kijk als directie in de spiegel en ga op zoek naar je blinde vlek. Al te vaak is dat de aandacht voor medewerkers. Stel jezelf volgende vragen: Hoe mensgericht ben ik? Wat is mijn mens- en wereldbeeld?
2. Onderzoek op welke manier medewerkers nog meer waarde kunnen toevoegen aan de organisatie, wat meestal betekent dat je hen om hun mening (hun ervaringen) gaat vragen en hen gaat betrekken in het veranderingsproces.
3. Investeer in interne communicatie en dus transparantie; waarbij je gebruik kan maken van een cascadesysteem, maar ga ook zelf regelmatig de vloer op.  

Daarbij wil ik heel graag de term 'procescommunicatie' introduceren. Want veel bedrijven hebben de gewoonte om pas te communiceren als iets af is, niet over wat onderweg is. Dan laat je weten dat je die of die machine hebt aangeschaft, maar heb je niet eerder gesproken over het probleem dat je wil oplossen, waarom je een nieuwe machine zocht. Met andere woorden: de rest van het verhaal ontbreekt. En nochtans is net het proces leidend. Je moet durven communiceren: waar staan we vandaag en waar willen we naartoe, en waarom planten we de vlag daar? Zo zorg je dat medewerkers vertrouwen krijgen, en luisteren. En wie luistert, brengt zijn hoofd mee. Als je mensen wil doen afhaken, moet je vooral iets zeggen als 'Daar kunnen we nog niets over zeggen'. Dan zeggen mensen: 'Trek je plan.' En dat wil je niet. 

Want er zijn dus heel wat voordelen verbonden aan een Human Centered Organisation? 

Robrecht: Bedrijven die erin slagen medewerkers mee te nemen in hun strategisch productieverhaal, maken doorgaans veel meer snelheid. Ze hebben immers een cultuur van betrokkenheid en transparantie, en een groter verhaal dat structuur geeft, waardoor ze sneller kunnen schakelen. Je kunt sneller switchen van piste als mensen een zekere gretigheid hebben om nieuwe dingen te proberen, omdat ze succeservaringen hebben, en omdat ze weten dat er wordt geluisterd als ze inbreng hebben. Ze zijn betrokken, en een betrokken medewerker heeft nu eenmaal die snelheid, die gretigheid om mee te innoveren.  

In een fabriek van de toekomst reageren medewerkers met 'what's next?'; ze zijn benieuwd naar de volgende stap. Dat wil vaak zeggen dat ze hun skillsset vergroten, en het dagelijkse werk zelf beheren. Daardoor komt er in de hoofden van ingenieurs, supervisors en management ruimte vrij om vooruit te kijken en de organisatie klaar te maken voor overmorgen. Ik ben ervan overtuigd dat bedrijven die erin slagen om medewerkers te doen groeien, daar competitief voordeel uit halen. 

Je zet mensen dus in op hun sterktes, moet misschien ook andere mensen aanwerven, en vaak is dat dat dan rekrutering op een ander niveau dan voorheen. En die nieuwe medewerkers kunnen daardoor nieuwe initiatieven opzetten. Zij komen zelf ook weer met verbetervoorstellen. Er zit ook winst in voor de medewerkers. Ze ontwikkelen een positieve leerhouding, en krijgen ook een omgeving waarin ze gewaardeerd en gerespecteerd worden. 

Op welke uitdagingen moet je letten als je een Human Centered Organisation wil worden? 

De eerste is de ongelooflijk grote blinde vlek voor het menselijke, die in organisaties bestaat. En bijkomend, de gretigheid van HR om zich dan maar met die transformatie bezig te houden, terwijl het net de plantmanagers, productiemanagers, productie-ingenieurs en supervisors zijn die human centered moeten worden, zelfs al is dat vaak niet hun eerste natuur. Zo krijg je dat de ‘verkeerde’ mensen de interne communicatie op zich nemen, zoals HR. Zij hebben vaak toch wat minder technisch of productie-inzicht (er zitten weinig ingenieurs in HR-rollen), waardoor hun communicatie niet binnenkomt bij diegenen die het uiteindelijk moeten waarmaken. 

En dan is er nog de uitdaging voor ons om helder te maken waarom human centered werken zo belangrijk is. Want dat wordt te vaak ingevuld alsof het over fruitmanden en fitness op het werk gaat, over een aangename cafetaria en een gezellige tuin. Dat kan allemaal wel plezant zijn, maar als de manier waarop de supervisor met zijn mensen omgaat niet verandert, dan zijn dat heel veel verspilde middelen. 

Lees ook over de andere transformaties van het Make The Future-programma:

• Transformatie Digital Factory: "De juiste info op het juiste moment maakt alles efficiënter"
• Transformatie ‘Eco Factory’: "Eco kan een manier zijn om erboven uit te steken"
• Transformatie Integrated Engineering: “Door sales en productie al vanaf de ontwerpfase te betrekken, wint u tijd en bespaart u geld.”
• Transformatie 'Human Centered Organisation': "Fitness en fruitmanden zijn tof, maar als de supervisor niet anders omgaat met zijn mensen, is dat verspild geld"