D'opérateur à un rôle plus élargi : comment une organisation du travail et une rémunération axées sur l'humain se renforcent mutuellement

Cet article fait partie d'une série. Tout au long du mois de janvier, nous nous pencherons sur le thème de l'organisation centrée sur l'humain (Human Centred Organisation, HCO). Dans une série d'articles, nous aborderons chacun des piliers de la HCO. Nous partagerons des exemples inspirants tirés de la pratique et donnerons des conseils pour vous aider à vous lancer. Cet article se concentre sur le pilier « Tâches et missions ».

Rôles, tâches et responsabilités dans un environnement de travail en pleine évolution

Par Gaëtan Moyersoen, Expert Labour Organisation chez Agoria

Dans une usine de Nivelles, la fonction d’opérateur évolue progressivement pour répondre aux réalités industrielles actuelles. L’objectif n’est pas d’ajouter artificiellement de la complexité, mais de structurer le travail de manière à éviter la répétitivité excessive, réduire les zones de stress inutiles et permettre à chaque collaborateur d’occuper un rôle plus complet. Cette évolution repose sur une observation simple : les opérateurs disposent de compétences bien plus larges que ce que les organisations industrielles exploitent, et leur champ d’action peut être étendu sans dénaturer le cœur de leur métier. Cette approche permet également de diversifier les activités quotidiennes et de mieux utiliser les capacités disponibles dans les équipes.

Un premier axe de travail consiste à analyser les préférences professionnelles et les capacités techniques de chaque opérateur, pour organiser plus intelligemment la rotation des postes et la répartition des tâches. Des entretiens réguliers permettent d’identifier les postes où chaque personne peut travailler avec efficacité, tout en diminuant le caractère monotone de certaines opérations de production. Cette démarche améliore également la stabilité des équipes : un opérateur affecté sur un poste qui correspond à son rythme de travail, sa précision ou son aisance technique contribue davantage à la fluidité de la chaîne de production. Le but n’est pas de maximiser la polyvalence à tout prix, mais de structurer des parcours professionnels qui tiennent compte des réalités du terrain.

Parallèlement, l’usage croissant des technologies avancées dans l’usine amène à développer les compétences techniques des opérateurs. De plus en plus de machines intègrent des interfaces numériques, des systèmes robotisés ou des outils de contrôle automatisés. Les opérateurs sont progressivement formés à ces équipements, via un système de niveaux techniques internes. Cela permet de répartir l’expertise de manière homogène dans les équipes, évitant qu’un petit nombre de spécialistes deviennent indispensables et créant une plus grande continuité opérationnelle. La montée en maîtrise de ces outils donne également aux équipes une meilleure compréhension du process industriel dans son ensemble, ce qui améliore la réactivité et la prise de décision locale.

Un autre élément central consiste à organiser la production autour d’un cadre d’autonomie clair, permettant d’accorder davantage de marge décisionnelle aux équipes sans créer de surcharge psychologique. Dans ce modèle, les équipes déterminent elles-mêmes l’affectation quotidienne des opérateurs et la répartition des machines, sur base d’un planning global fourni par la production. Les opérateurs référents de certaines machines assurent les réglages simples, la maintenance de premier niveau et les premiers contrôles qualité. Cette structuration ne vise pas à augmenter la charge de travail, mais à réduire les zones grises qui, auparavant, généraient des situations confuses ou stressantes.

L’enrichissement de la fonction d’opérateur passe aussi par l’introduction de rôles complémentaires au sein des équipes. Certains opérateurs contribuent aux contrôles qualité, d’autres jouent un rôle dans les démarches Lean, les audits 5S, les chantiers d’amélioration ou la mise en conformité de leur zone de travail. D’autres encore participent au micro-planning local ou à la détection des anomalies techniques. Ces rôles sont des responsabilités supplémentaires qui permettent de structurer le travail autour d’activités plus variées et de renforcer la compréhension globale des opérations.

Pour réduire la monotonie et éviter les risques physiques et cognitifs liés aux tâches répétitives, un système de polyvalence est instauré. Cette rotation peut être quotidienne, hebdomadaire ou adaptée à des cycles précis selon les exigences du process. Les transitions sont soutenues par des modules de formation simples, permettant aux opérateurs de changer de poste sans perte de performance. Ce fonctionnement limite l’usure psychologique tout en améliorant la continuité de la production. Il permet également de réduire la dépendance à un seul opérateur pour un poste donné, rendant l’équipe plus stable lors des absences ou des pics d’activité.

Enfin, l’entreprise encourage les opérateurs à formuler des propositions d’amélioration ou à signaler les incohérences du process. Pour cela, un environnement sécurisé est indispensable : les idées doivent être accueillies sans jugement, traitées rapidement et, si elles sont pertinentes, partagées avec les équipes et intégrées aux standards de travail. Cette démarche permet d’accélérer la résolution des problèmes opérationnels, tout en donnant aux opérateurs un rôle actif dans l’amélioration continue. L’objectif n’est pas de créer un système d’innovation spectaculaire, mais de capter les micro-améliorations qui, cumulées, renforcent significativement la performance globale.

Une approche humaine des salaires et des récompenses

Par Inge Sap, Expert Jobgrading & Reward chez Agoria

Lorsque le travail est organisé sur base de la polyvalence et des compétences, les structures salariales traditionnelles, basées sur des fonctions fixes et des hiérarchies professionnelles, ne sont plus adaptées.

Une alternative consiste à mettre en place une structure de rémunération agile basée sur les compétences. D'autres options sont possibles, comme une approche intégrée combinant une rémunération basée sur la fonction et une rémunération basée sur les compétences, ou même une structure mixte associant des composantes basées sur la fonction, les compétences et les performances.

Plus haut dans cet article, un exemple concret a été appliqué à un opérateur polyvalent. Cet opérateur peut gérer plusieurs lignes de production, résoudre les petits dysfonctionnements et effectuer des contrôles qualité. Cela exige un profil de compétences plus large que celui d'un opérateur standard. Dans la structure salariale, vous pourriez combiner les composantes comme suit :

• Composante basée sur la fonction : salaire de base fixe lié à la fonction clé d’opérateur ; cela constitue la base stable (les fonctions et la hiérarchie des fonctions restent pertinentes à cet égard).
   

• Composante basée sur les compétences : rémunération complémentaire (permanente ou non) accordée pour la maîtrise de compétences supplémentaires (durablement pertinentes ou non), nécessaires notamment pour :

  • la polyvalence et l’affectation à plusieurs lignes de production ;
  • la maintenance de base et le dépannage (troubleshooting) ;
  • le contrôle qualité et le reporting.
     

  Cela peut être mis en œuvre au moyen d’une matrice de compétences avec différents niveaux (p. ex. débutant, intermédiaire/confirmé, expert).
  Les appellations couramment utilisées pour ce type de rémunération basée sur les compétences sont par exemple : prime ou supplément pour la multi-compétence ou la polyvalence, ou encore prime de compétence ou de qualification.

• Composante basée sur la performance : rémunération variable fondée sur les performances de l’équipe, telles que :
  • la productivité (output par rapport à la norme) ;
  • la qualité (taux de rebuts) ;
  • les scores de sécurité et de conformité.

Dans une organisation axée sur l'humain, d'autres éléments de rémunération viendront s'ajouter au salaire. Car tous les collaborateurs ne se soucient-ils que de l'argent, ou y a-t-il d'autres aspects qu'ils jugent importants ?

La personnalisation, la reconnaissance, le bien-être, les opportunités de développement et de carrière, l'employabilité future, mais aussi la transparence et l'équité sont autant d'exemples d'éléments de rémunération qui trouvent leur place dans un portefeuille de récompenses axé sur l'humain. La personnalisation, difficile dans un environnement de production ? Pas du tout ! Voici quelques possibilités concrètes pour un opérateur :

• Plan cafétéria : choix entre congés supplémentaires, leasing vélo, constitution d'une pension, garde d'enfants, etc.
• Reconnaissance et appréciation personnelles : non seulement des récompenses d'équipe, mais aussi des récompenses individuelles basées sur des contributions uniques.
• Options en matière de bien-être : poste de travail ergonomique, abonnement sportif, coaching mental, etc.
• Rotation des postes en fonction des préférences : possibilité d'exprimer ses préférences pour certaines lignes de production, certains départements ou certains projets (d'amélioration).
• Plan de formation individuel : adapté aux ambitions personnelles (par exemple, évoluer vers un poste de chef d'équipe ou de spécialiste).
• Mentorat sur mesure : mise en relation avec un mentor en fonction des objectifs d'apprentissage personnels.

Les experts Reward d'Agoria peuvent vous aider à réfléchir à ce qui est pertinent pour vos collaborateurs au sein de votre organisation, non seulement en matière de personnalisation, mais aussi pour tous ces éléments de rémunération. Il est important d'adopter une approche centrée sur l'humain, fondée sur des valeurs, et de prêter attention à une rémunération équitable et à des formes de rémunération alternatives pour des formes de travail alternatives. Les modèles salariaux traditionnels ? Ils sont dépassés. Les compétences, les performances de l'équipe et les choix axés sur les valeurs sont au cœur de l'ère du travail et de la rémunération centrés sur l'humain.

Conclusion : Dans une organisation 'Human Centred' Organisatie is niet alleen de organisatie van werk, maar ook de aanpak van belonen mensgericht.
 

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