Telewerk

Af en toe telewerken, ad hoc, niet op regelmatige basis, wordt occasioneel telewerk genoemd. Wanneer telewerk een integraal onderdeel wordt van de manier waarop de arbeid wordt georganiseerd en het vooraf gepland wordt, en op regelmatige basis gebeurt, wordt er van structureel telewerk gesproken. Structureel telewerk wordt geregeld door cao nr. 85: cao-085.pdf (cnt-nar.be)

Er zijn tal van voor- en nadelen op te sommen die verband houden met structureel telewerk. We maken hieronder een onderscheid tussen de perceptie van de werknemers en de werkgever. De voor- en nadelen lopen vaak gelijk, soms liggen de klemtonen anders. Het is goed om zich hiervan bewust te zijn.

Een werknemer die normaal in België werkt, en vanuit een ander land gaat telewerken, moet rekening houden met de spelregels inzake internationale mobiliteit. U dient hier dus de nodige aandacht aan te geven, om de gevolgen van het telewerk in dat andere land te kunnen inschatten.

We beperken ons hier in eerste instantie tot het telewerken vanuit een ander land van de Europese Economische Ruimte of Zwitserland.

Meer informatie vindt u in ons uitgebreid artikel.

Wanneer er beslist wordt tot structureel telewerk over te gaan is het belangrijk te onderzoeken welke functies ‘telewerkbaar’ zijn en in welke mate. Zo is er een onderscheid tussen functies waarbij het informatie-verwerkende aspect dominant is (tal van expertfuncties bijvoorbeeld), en functies waar het relationele aspect centraal staat (lijnmanagement en sales bijvoorbeeld). Vaak zullen het echter geen volledige functies zijn, maar eerder bepaalde taken en activiteiten die voldoende effectief ook van een andere plek dan de kantoorplek uitgevoerd zullen kunnen worden. Daarbij wordt o.m. rekening gehouden met volgende factoren: benodigde informatie (digitaal beschikbaar), hoeveelheid interactie nodig om de activiteit uit te voeren, te gebruiken werkmiddelen om de taak uit te voeren, etc. De sociale interactie is echter dankzij technologie vaak ook in niet-fysieke vorm mogelijk, maar niet voor elk type taak geschikt. Heel wat gesprekken kunnen via een videoverbinding gebeuren, maar een brainstorming verloopt toch vlotter fysiek.

Tijdens de Coronapandemie hebben werkgevers deze analyse al in grote mate gemaakt, zeker tijdens de periode waarin telewerk verplicht was.

Persoonlijke kenmerken hebben een invloed op de bereidheid en voorkeuren van een medewerker om meer of minder te telewerken. Een medewerker die over onvoldoende faciliteiten beschikt om thuis degelijk, rustig of ongestoord te werken, zal waarschijnlijk kiezen om dit minder of niet te doen.

Echter dient wel een onderscheid gemaakt te worden in persoonlijke kenmerken. Een aantal vaardigheden zijn namelijk perfect aan te leren of te ontwikkelen, zeker wanneer de betrokkene gemotiveerd is om die te verwerven. Bvb. zelforganisatie, time management.

Subjectieve persoonlijke kenmerken, zoals wantrouwen, zouden geremedieerd moeten worden. Zeker wanneer bijvoorbeeld persoonlijke kenmerken van de leidinggevende de medewerkers zou verhinderen om vertrouwd te worden om te telewerken.

Structureel telewerk affecteert ook diegenen die niet (kunnen) telewerken. Niet alleen is er het risico dat beide groepen en de inhoud van hun job uiteengroeien. Ook kan bij het niet-telewerkende personeel de perceptie ontstaan dat de telewerkende collega’s een voorkeursbehandeling genieten: de telewerkers lijken niet of zeker minder gebonden aan tijd en plaats, de (visuele) controle is minder, kortom: het lijkt of de telewerkers vrijer en autonomer zijn dat hun niet–telewerkende collega’s.

Het is dan ook belangrijk dat de directie van de onderneming duidelijk uitspreekt waarom er in de onderneming wordt gekozen voor structureel telewerk en dat de organisatie van het telewerk volgens duidelijke en heldere lijnen verloopt. Tenslotte moet dit ook duidelijk worden gecommuniceerd, evenzogoed naar de niet-telewerkende medewerkers als naar de groep van telewerkers.

Door de telewerkmogelijkheden te objectiveren aan de hand van taken, veeleer dan functies of personen, kan de communicatie vereenvoudigd worden. Er zijn in zo’n omschrijving taken en activiteiten die voldoende efficiënt vanop een andere werkplek kunnen worden uitgevoerd. Een aantal andere taken is ofwel locatiegebonden, ofwel moeilijk telewerkbaar (bv. brainstorming). Door de telewerkbare taken al dan niet open te stellen voor telewerk, binnen bepaalde grenzen, wordt de eventuele discussie niet meer gevoerd over vertrouwen in personen, maar over mogelijkheden in taken.

Bij het opmaken van een policy kan u de definitie van telewerk definiëren als werken in België van op een ander plaats dan op kantoor. Telewerken is dan in principe enkel toegelaten in en vanuit België.

Buiten de context van corona (waarbij telewerk verplicht / sterk aanbevolen werd door de overheid) is het aanbieden van telewerk geen verplichting voor een werkgever. Een werknemer is niet verplicht om te telewerken.

Een werkgever is niet verplicht om telewerk toe te staan in andere landen dan België. Dit ligt bovendien ook in lijn van de Europese proportionaliteitstoets: het toestaan van telewerken in andere landen heeft zeer grote gevolgen op het toepasselijk sociale zekerheidsstelsel, toepasselijke arbeidsrecht en loonfiscaliteit.

Lees hierover zeker ook het uitgebreid artikel.

International Employment Experts behandelt sociale en fiscale vragen en problemen rond internationale tewerkstelling tegen betaling. Wilt u meer informatie over onze aangeboden diensten.

Het invoeren van structureel telewerk is een belangrijke wijziging in de arbeidsorganisatie. Het spreekt voor zich dat de werknemersvertegenwoordiging hierbij wordt betrokken middels informatie en raadpleging. Dat zal voor de grotere ondernemingen in de eerste plaats de ondernemingsraad zijn. Telewerk heeft uiteraard ook een belangrijk welzijnsluik (deconnectie, ergonomie op de werkplek thuis, psychosociale risico’s die met veelvuldig telewerk kunnen gepaard gaan, enz.) waarvoor het CPBW het geschikte forum is. Ondernemingen zonder ondernemingsraad of Comité zullen met de vakbondsafvaardiging overleggen, indien de onderneming over dit orgaan beschikt.

Ja. Niet alleen berust structureel telewerk op vrijwilligheid (de werknemer heeft geen recht op structureel telewerk, maar kan er ook niet toe verplicht worden), ook stelt de regelgeving een individuele overeenkomst (met een aantal verplichte vermeldingen) verplicht.

Agoria heeft een voorbeeld van policy 168 en addendum 167

Dit is zeker sterk aanbevolen. Het ganse personeel (dus zowel diegenen die telewerken als diegenen waarvoor telewerk niet mogelijk is) is in de oefening betrokken. Ook kan de invoering van telewerk veel weerstand oproepen, niet in de laatste plaats bij het lijnmanagement. Het is dan ook cruciaal dat niet alleen het ‘waarom’ van het telewerk, maar ook het ‘hoe’ zo helder mogelijk is voor iedereen. Dat kan het best door regels en richtlijnen op te stellen: de opmaak van een policy dus.

Merk ook op dat er met elke structureel telewerker een individuele overeenkomst moet worden opgemaakt met een aantal verplichte vermeldingen. Veel van die verplichte vermeldingen gelden voor alle telewerkers en kunnen dan ook opgenomen worden in de policy.

Opgelet : hoewel sterk aanbevolen, is het uitschrijven van algemene regels onder de vorm van een policy, niet verplicht. Verplicht is wel om een overeenkomst/addendum op te maken met elke medewerker die structureel telewerkt.

Agoria heeft een voorbeeld van policy 168 en addendum 167

Neen, tenzij er zaken in de policy worden vervat die (verplicht) onderdeel uitmaken van het arbeidsreglement. Bepalingen in het arbeidsreglement kunnen enkel gewijzigd worden middels het volgen van de geëigende procedure (voor ondernemingen met ondernemingsraad is dat een akkoord binnen de ondernemingsraad).

Indien de policy integraal onderdeel uitmaakt van het arbeidsreglement (via een wijziging van de bestaande tekst middels de geëigende procedure) is een akkoord van de ondernemingsraad, zo de onderneming dit overlegorgaan heeft, vereist en kan de policy nadien niet meer gewijzigd worden tenzij door opnieuw het arbeidsreglement aan te passen. In die zin is het wenselijker de policy ‘ten informatieve titel’ in bijlage aan het arbeidsreglement toe te voegen.

Opgelet : hoewel sterk aanbevolen, is het uitschrijven van algemene regels onder de één of andere vorm (policy, arbeidsreglement, … ) niet verplicht. Verplicht is wel om een overeenkomst/addendum op te maken met elke medewerker die structureel telewerkt. Zie ook ‘Moeten we per se een policy opmaken voor structureel telewerk?’ en ‘Is een CAO verplicht of aangewezen?’

Een CAO is niet verplicht en is in de praktijk ook niet de regel. Dezelfde opmerking als voor de invoeging van het telewerkbeleid in het arbeidsreglement. Eenmaal opgenomen in arbeidsreglement of in een CAO zijn de bepalingen van het telewerkbeleid niet noodzakelijk gemakkelijk te wijzigen of aan te passen.

Het is geen verplichting om een structureel telewerkbeleid voor uw ganse onderneming uit te rollen. U kan bepaalde groepen voor wie telewerk moeilijk realiseerbaar is, uitsluiten van de toepassing van het beleid rond structureel telewerk.

Een werknemer die normaal in België werkt, en vanuit een ander land gaat telewerken, moet rekening houden met de spelregels inzake internationale mobiliteit. U dient hier dus de nodige aandacht aan te geven, om de gevolgen van het telewerk in dat andere land te kunnen inschatten. We beperken ons hier in eerste instantie tot het telewerken vanuit een ander land van de Europese Economische Ruimte of Zwitserland.

Meer informatie vindt u in ons uitgebreid artikel.

Een werknemer die normaal in België werkt, en vanuit een ander land gaat telewerken, moet rekening houden met de spelregels inzake internationale mobiliteit. U dient hier dus de nodige aandacht aan te geven, om de gevolgen van het telewerk in dat andere land te kunnen inschatten. We beperken ons hier in eerste instantie tot het telewerken vanuit een ander land van de Europese Economische Ruimte of Zwitserland.

Meer informatie vindt u in ons uitgebreid artikel.

Elke onderneming moet voor zichzelf de oefening maken. Belangrijk hierbij is dat het telewerk de bedrijfscontinuïteit niet in het gedrang mag brengen. Eventueel kan het personeel worden bevraagd.

Meer informatie vindt u in ons uitgebreid artikel.

In principe kan telewerk thuis of op een andere, door de werknemer gekozen locatie, gebeuren. Hierop kunnen evenwel beperkingen worden voorzien.

Gaat uw werknemer op uitzonderlijk of éénmalige basis vanuit een ander land telewer¬ken? Ook deze vorm van telewerk vanuit het buitenland is principieel mogelijk, maar hier kunnen belangrijke gevolgen aan verbonden zijn.

Meer informatie vindt u in ons uitgebreid artikel.

Een werknemer is verzekerd tegen arbeidsongevallen en arbeidswegongevallen. Het feit niet op de onderneming te werken, maar thuis of op een andere telewerklocatie, doet daaraan niets af.

Desalniettemin zijn er enkele aandachtspunten, die u kan nalezen in ons uitgebreid artikel.

In wezen hoeft de procedure voor telewerkers niet anders te zijn dan voor diegenen die niet telewerken. Wie plots een arbeids(weg)ongeval heeft of ziek wordt op een telewerkdag verwittigt zo snel mogelijk de werkgever, zorgt voor een doktersattest, enz.

Telewerkers hebben in principe een grote(re) autonomie in de organisatie van hun werk. Wat betekent dit op het vlak van de arbeidsduurwetgeving (uurroosters, overuren, arbeid op zon -en feestdagen)?

Meer informatie vindt u in ons uitgebreid artikel.

Zijn er maaltijdcheques verschuldigd voor telewerkdagen? Met welke middelen en infrastructuur de telewerker ondersteunen? Staat de werkgever in voor de kosten gelinkt aan het telewerk?

Meer informatie vindt u in ons uitgebreid artikel.

Algemeen gesteld is de welzijnsreglementering (dus ook deze omtrent het mentaal welzijn) van toepassing, ongeacht de plaats waarop er gewerkt wordt, dus ook wanneer er getelewerkt wordt.

Ja maar afhankelijk van de specifieke situatie kan de omvang verschillen.

Een risicoanalyse is dynamisch en moet aangepast/hernieuwd worden wanneer de omstandigheden wijzigen (bv. toegenomen aandeel van telewerk).

Bij ondernemingen waar het telewerk voor de coronacrisis al goed was ingeburgerd en waar er in de risicoanalyse psychosociale aspecten met de groep van telewerkers al rekening werd gehouden, is het misschien niet nodig om de volledige risicoanalyse opnieuw uit te voeren. Het is wel nodig om de bestaande preventiemaatregelen te evalueren en na te gaan of deze nog voldoende efficiënt zijn. Een bijsturing van de preventiemaatregelen kan nodig zijn. Het is trouwens een wettelijke verplichting voor elke werkgever om minstens éénmaal per jaar de preventiemaatregelen m.b.t. psychosociale risico’s te evalueren.

Ondernemingen waar telewerk nog nieuw is of waar er in de bestaande risicoanalyse nog onvoldoende rekening is gehouden met telewerk, dienen hun risicoanalyse aan te passen aan deze nieuwe manier van werken. De focus in de analyse zal uiteraard liggen op de telewerkers, maar het is ook belangrijk om rekening te houden met de medewerkers die niet kunnen telewerken. Het grotere aandeel van telewerk heeft immers ook een impact op hun functioneren, bv. minder fysiek contact met bepaalde collega’s, jaloezie t.o.v. collega’s die wel kunnen telewerken, enz.

Indien u ondersteuning wenst bij het maken van uw risicoanalyse psychosociale aspecten, kan u gebruik maken van de ARPA-tool van Agoria.

De werkgever kan zeker claimen dat diegene die wenst te telewerken er zelf voor moet zorgen dat haar of zijn thuissituatie aan minimumvereisten voldoet zodat er efficiënt en doelmatig getelewerkt kan worden.

Algemeen gesteld is de welzijnsreglementering van toepassing, ongeacht waar er gewerkt wordt. Hoe dat in de praktijk moet worden gerealiseerd is minder duidelijk: de werkgever kan ‘in principe’ de telewerkplek betreden maar aangezien het een privéwoonst betreft, kan dit niet vrijelijk gebeuren: de werkgever moet uitgenodigd worden. De telewerker kan natuurlijk wel het initiatief nemen om bv. beroep te doen op de preventieadviseur.

Heel wat telewerk policies voorzien in een beknopte lijst van welzijns- en ergonomietips voor de telewerkers.

Op basis van de Belgische wetgeving zijn de middelen, infrastructuur en kosten bij occasioneel telewerken in buitenland in principe ten laste van de werknemer zelf gezien het een keuze van de werknemer betreft. De werknemer moet zelf zorgen voor een internetverbinding, die veilig, stabiel en van goede kwaliteit is.

Als het om een langere periode van telewerk vanuit het buitenland, of om structureel telewerk vanuit het buitenland gaat, zal men ook moeten nagaan wat de lokale arbeids- en welzijnswetgeving hierover bepaalt, en of dit bijkomende verplichtingen voor de Belgische werkgever meebrengt.

International Employment Experts behandelt sociale en fiscale vragen en problemen rond internationale tewerkstelling tegen betaling. Wilt u meer informatie over onze aangeboden diensten en onze tarieven?Contacteer ons via e-mail op international.employment@agoria.be

Het is zeker een idee om bij de opzet van het telewerkbeleid en de –policy ook het mobiliteitsvraagstuk onder de loep te nemen. Zo kan bv. een deel van het budget dat gespendeerd wordt aan mobiliteit (vooral bedrijfswagens) worden herbesteed aan compensaties voor (nieuwe) kosten die voortvloeien uit het structureel telewerk.

Dergelijk idee kan uitgewerkt worden. Voor werknemers die de bedrijfswagen veelvuldig voor het werk moeten gebruiken, zullen de mogelijkheden allicht beperkt zijn.

Voor de vrijstelling van de telewerkvergoeding zullen de richtlijnen van fiscus en RSZ moeten worden gevolgd (meer informatie vindt u in ons uitgebreid artikel). Wellicht is het onrealistisch dat een telewerker het volledige voordeel van de beschikking over een bedrijfswagen opgeeft voor een kostencompensatie voor het telewerk. Maar er zou overwogen kunnen worden om het budget voor de bedrijfswagen te verminderen.

Als het om een langere periode van telewerk vanuit het buitenland, of om structureel telewerk vanuit het buitenland gaat, zal men als Belgische werkgever niet alleen de Belgische regels moeten toepassen, maar zal men ook moeten nagaan wat de lokale arbeids- en welzijnswetgeving in het andere land hierover bepaalt, en of dit bijkomende verplichtingen voor de Belgische werkgever met zich meebrengt.

De inrichting van kantoren en hun functie is in de loop van de geschiedenis enorm geëvolueerd.

Vandaag kennen we het kantoor voornamelijk als de plaats waar men zowel individueel als collectief werk kan verrichten. Waar men dus op zichzelf kan werken, maar waar het ook mogelijk is om in groep te vergaderen en formele overlegmomenten in te plannen. We komen ook graag naar kantoor voor de informele babbels aan de centrale koffieautomaat.

• Kleine vergaderzalen blijven behoorlijk succesvol en moeten bijgevolg in voldoende grote aantallen aanwezig zijn. Ze worden ook best wat discreet ingericht, zodat ze niet als een ‘viskom’ aanvoelen. Ook flexibele open vergaderhoeken worden vaak gretig gebruikt voor kort overleg.
• Grotere vergaderzalen met tafels en schermen zetten dan weer aan tot presentaties. U zou dus eveneens lege ruimtes kunnen voorzien waar andere werkvormen hun intrede kunnen vinden.
• Voldoende ‘telefooncellen’ kunnen dan weer de rust in landschapskantoren garanderen.
• Dat er een centrale koffieautomaat nodig blijft, spreekt voor zich. U zou zich echter kunnen afvragen of sporten op kantoor nog verwacht wordt en of u dus daar nog langer de nodige faciliteiten voor hoeft te voorzien. U kunt de beweging van uw medewerkers op afstand stimuleren, bijvoorbeeld door online sportsessies of challenges te initiëren.

Indien telewerk de uitzondering is, en het werk gewoonlijk op de bedrijfslocatie wordt uitgevoerd, zal de impact op de werkomgeving en op de behoefte om daar iets aan te wijzigen beperkt zijn.

Indien er echter systematisch een ruimer aandeel telewerk gangbaar is in de onderneming, is het zinvol de functie van de kantooromgeving te herbekijken, en vervolgens op een daarop aansluitende manier aan te passen. De kantoorplek zal vermoedelijk dan meerdere functies hebben: werkplek, interactieplek, overlegplek, creativiteitsplek. Het is aangewezen om voldoende werkruimte te blijven voorzien, zodat medewerkers ook effectief naar de werkruimte komen; en dat de interactie voldoende gefaciliteerd wordt, zodat serendipiteit kan ontstaan.

Een bedrijfscultuur wordt bepaald door het gedrag van alle medewerkers, ten opzichte van elkaar, en ten opzichte van klanten, leveranciers, en anderen. Dat gedrag wordt dan weer bepaald door de bedrijfswaarden en door structuur- en systeemkeuzes van de organisatie. De keuze voor een bepaald telewerkmodel zal dus het gedrag en dus de bedrijfscultuur beïnvloeden. Echter de waarden kunnen hierin mediëren, zodat de samenhang bewaard blijft. Maar omgekeerd kan telewerk zo ook de bedrijfscultuur nét gaan stimuleren om in een bepaalde richting te evolueren.

Leidinggeven aan medewerkers die niet steeds in fysieke nabijheid verkeren, is niet alleen meer gebaseerd op vertrouwen, maar ook op duidelijke resultaatsobjectieven, en op een coachende leiderschapsstijl. Door duidelijk omschreven doelen (SMART) kan een leidinggevende een gedeelde afspraak maken met de telewerkende medewerkers over wat er verwacht wordt. Vervolgens is een regelmatige communicatie nuttig om het vertrouwen te helpen bouwen enerzijds, en om de medewerker te faciliteren en te coachen richting het behalen van de vooropgestelde doelen anderzijds. Door regelmatig één-op-één gesprekken en teamsessies over de stand van zaken van elk project of taak waaraan individueel via telewerk gewerkt wordt, kan over de voortgang en oplevering gewaakt worden.

Tijdens het proces van onboarding kunnen nieuwe medewerkers kennis, vaardigheden en gedrag verwerven om het reilen en zeilen van de organisatie onder de knie te krijgen. Zo kunnen ze gemakkelijker integreren en deel uitmaken van de organisatie. Het bedrijf leren ‘voelen en ruiken’, kan het beste op kantoor. Het onboarding-proces verloopt in sommige bedrijven echter al (deels) digitaal.

Het is de taak van de werkgever om nieuwe mensen zo goed mogelijk te onthalen, ongeacht de al dan niet digitale setting waarin dit dient te gebeuren. Hoe digitaler de onboarding, hoe nuttiger het wordt om een uitgeschreven aanpak bij de hand te hebben. Voorzie bijvoorbeeld ook bij digitale onboarding een virtueel welkomstpakket, talrijke 1-on-1-afspraken of zorg ervoor dat er een buddy wordt aangesteld om de nieuwe medewerker ‘digitaal’ door het bedrijf te loodsen.

• Door 1-on-1’s wordt de integratie immers versneld.
• Een specifiek introductietraject tijdens de eerste (100) dagen kan wel een meerwaarde zijn om de beschikbaarheid op kantoor maximaal te laten renderen.

Vroeger vereiste telewerk een ander competentieprofiel dan (louter) werken op kantoor. De telewerker moest vroeger doorgaans autonomer, assertiever en planmatiger kunnen werken dan de werknemer die (bijna) altijd binnen de onderneming werkte. (Technische) vertrouwdheid met elektronische communicatie was een basisvereiste.

We merken echter een evolutie in het competentieprofiel van vrijwel alle medewerkers. Ook van diegenen die dus grotendeels op kantoor werken.

De medewerker:

• Kan zich kwetsbaar opstellen: hij/zij is niet bang voor openheid over de eigen fouten, vergissingen en nalatigheden.
• Communiceert duidelijk en/maar respectvol en empathisch de eigen standpunten en/of belangen en staat open voor de standpunten en/of belangen van zijn/haar teamgenoten en collega’s.
• Heeft zelfdiscipline en is organisatiesensitief.
• Neemt vlot en regelmatig contact op met anderen om zijn/haar intern netwerk te onderhouden.
• Neemt initiatief om zelf een kwestie die zich stelt op te lossen, alvorens de hulp van anderen in te roepen en formuleert de eigen doelstellingen in termen van concreet gedrag (meetbaar resultaat, liefst voorzien van een deadline).
• Kan vlot plannen in functie van tijdsdruk, nieuwe prioriteiten, dringende zaken of behoeften en maakt gebruik van hulpmiddelen bij het inplannen van taken (checklist, to-do-lijstjes, elektronische agenda, ...).

Ontdekt u graag meer over de impact van telewerk op de medewerkers, raadpleeg dan de HR Guidelines Telewerk

Indien een onderneming systematisch gebruik maakt van telewerk als werkmethode, heeft ze waarschijnlijk voor individuele medewerkers ook duidelijke resultaatsdoelen bepaald; of beter: in onderling overleg afgesproken. Verder werkt zo’n organisatie waarschijnlijk met regelmatige feedbackmomenten tussen leidinggevende en medewerker. Het is echter wel aangewezen om in het evaluatie- en/of functioneringsproces extra tijd te voorzien voor enkele elementen die minder evident zijn geworden: connectie, ambitie, werkwijze en competenties

• Hoe voelt de medewerker zich in de organisatie? Ervaart de medewerker een band met de collega’s en het bedrijf? En hoe kan die onderhouden of zelfs nog versterkt worden?
• Waar wil de medewerker in groeien of wat wil hij/zij graag extra/anders doen? Heeft de medewerker (nog) een goed beeld van de mogelijkheden in de onderneming?
• Hoe is de medewerker tot de resultaten gekomen? Zijn er werkpunten of kan hij/zij de eigen werkmethodes als goed voorbeeld aan anderen trainen?
• Welke competenties heeft en gebruikt de medewerker? Welke competenties ontbreken of zou de medewerker net willen bijschaven / bijspijkeren?

Van oudsher worden de kennis en ervaring van de onderneming waarvoor men werkt op informele basis opgebouwd: knowledge sharing en on-the-job-training. Concreet: de medewerker die minder bekend is met de onderneming kan naast een meer ervaren collega gaan zitten, op diens scherm meekijken en diens werkwijze observeren, een collega al dan niet tijdens de koffiepauze bevragen, enz.

Zich tijdens videovergaderingen inwerken is een ander paar mouwen. De (voorheen informeel gedeelde) kennis van de onderneming moet in een model van doorgedreven telewerk sterker georganiseerd en geformaliseerd worden. Aangezien informeel leren of on-the-job-training bijna onmogelijk zijn, is het van belang om kennisdeling in formele processen te gieten.

In een onderneming waar naast kantoorwerk ook telewerk gangbaar is, zijn duidelijke afspraken over de opslag van documenten, mails en overlegplatformen onontbeerlijk. Niet alleen per afdeling of ploeg, maar ook op organisatieniveau dienen richtlijnen en afspraken gemaakt te worden. Waarschijnlijk zal het raadzaam zijn om te investeren in digitale middelen die real-time collaborative working mogelijk maken. Daarnaast is telewerk gebaat bij een open dialoogcultuur. Zeker ‘veronderstellingen’ zijn nefast voor een goede samenwerking.

Om creativiteit, innovatie en kruisbestuiving op afstand te kunnen realiseren, is het belangrijk dat mensen elkaar ook digitaal blijven ‘kruisen’ en tegenkomen. Naast de andere afspraken rond telewerk, zijn ook specifieke afspraken nodig over periodes waarin men beschikbaar is voor contacten met collega’s en externen. Het loont daarom om formele activiteiten te voorzien om de informele banden tussen collega’s te versterken. Daarnaast zijn ook innovatiemomenten of creatieve dagen een interessante manier om nieuwe ideeën uit te testen of te ontwikkelen.

Hybride vergaderingen kunnen oplossingen bieden voor personen die niet fysiek kunnen samenkomen. Het risico op parallelle discussies tussen fysiek aanwezige personen of minder betrokkenheid bij de deelnemers op afstand is reëel. Hier dient dus bijzondere aandacht naar uit te gaan. Of er kan gekozen worden om voor optimale interactie te gaan door volledig digitaal of volledig fysiek te vergaderen.

Loutere informatieverstrekking kan bijvoorbeeld evengoed op afstand. Brainstormen, onderhandelen of knopen doorhakken gebeurt idealiter fysiek.

De manier van (samen)werken is een van de factoren die de bedrijfscultuur beïnvloedt, samen met o.a. ook de gehanteerde leiderschapsstijl, de bedrijfswaarden en de operationele processen. Om de impact van telewerk constructief en positief te maken of te houden, is het aangewezen om het telewerkbeleid af te stemmen op de bedrijfswaarden. Eventueel moeten de waarden herbekeken worden en moet er mogelijk een waarde aan worden toegevoegd. Hoe coherenter de verschillende managementinstrumenten zijn, hoe sterker de bedrijfscultuur.

Door ook voor voldoende sociaal contact tussen collega’s te organiseren (ook door bv. reguliere werkplekken op kantoor), wordt de bedrijfscultuur onderhouden. Tegelijkertijd is een zekere ‘gerichtheid’ op kantoorwerk (een gevraagde ‘minimale’ aanwezigheid), een ankerpunt voor de connectie met de onderneming en met de collega’s.

In veel organisaties is telewerk een verworven recht. Het niet toekennen kan dan demotiverend werken. Er zijn echter ook medewerkers die geen voordeel voelen bij een verplichting tot telewerk of die zich gedwongen voelen om 1 dag per week thuis te blijven. Motivatie en betrokkenheid zijn gedreven vanuit individuele behoeften. Vaak wordt het ABC-model gebruikt om motivatie te duiden:

• A: Autonomy: zelforganisatie en zelf het eigen werk kunnen beheren
• B: Belonging: connectie met anderen, graag sociale contacten opzoeken
• C: Competentie: vaardig zijn om het werk op de juiste manier aan te kunnen

Op basis van de persoonlijke mix zullen medewerkers méér of minder geneigd zijn de voorkeur te geven aan veel of weinig telewerk. En mogelijks moeten medewerkers hierin tegen zichzelf beschermd worden, in functie van de ondernemingsbelangen.

Digitale veiligheid is steeds een aandachtspunt, maar de kwestie stelt zich niet noodzakelijk scherper bij telewerk dan bij werken op kantoor. Het verschil tussen beiden is het remote karakter van het telewerk, waarbij de medewerker werkt buiten de fysieke omgeving (en het direct (visueel) toezicht van de werkgever.

Artikel 14 van de CAO 85 voorziet dat de werkgever maatregelen neemt, in het bijzonder ten aanzien van de software, zodat de bescherming van de gegevens die door de telewerker voor professionele doeleinden worden gebruikt en verwerkt, gewaarborgd is. De werkgever informeert de telewerker omtrent de regels rond de bescherming van gegevens en de werkgeverscontrole op de digitale communicatie.