Een van de thema’s waarover er nogal wat boeken en artikels geschreven worden, is leiderschap, dat quasi onmogelijk te definiëren ‘concept’. Vraag je aan mensen wat leiderschap is, dan zal het waarschijnlijk stil worden. Vraag je wat leiderschap niet is, dan krijg je honderden voorbeelden en illustraties.


Wat maakt van iemand een goede leider? Iemand die je goesting doet krijgen om vol enthousiasme je taken op te nemen? Iemand die je enthousiast maakt om met volle goesting uitdagingen aan te gaan? Wat maakt dat je comfortabel je gedacht kan zeggen, wilde ideeën durft opperen en daarvoor krediet krijgt?

Volgens Simon Sinek ligt de sleutel op sociologisch vlak, bij vertrouwen. Evolutie en survival of the fittest hebben gemaakt dat we mensen vertrouwen die ons zullen beschermen tegen gevaar uit de buitenwereld. Wanneer we ons veilig voelen in een organisatie (of sociale groep), gaan we van nature uit samenwerken: we combineren vaardigheden en talenten om het gevaar te overwinnen en kansen te grijpen. Een leider is dan niet diegene die aangesteld wordt, maar diegene die met het vertrouwen dat de groep hem of haar geeft, het best omgaat, om de groep tegen de buitenwereld te beschermen. En in het bedrijfsleven gaat het dan niet om sabeltandtijgers, maar om afwijzing, intimidatie, willekeur, prestatiebeoordelingen, etc. Een leider wordt maar vertrouwd wanneer hij die veiligheid kan bieden; en door daarbij consequent en correct te zijn. Ook wel ‘Walk the talk’ genoemd.

'Great leaders would never sacrifice the people to save the numbers.
They would sooner sacrifice the numbers to save the people.'
 

Simon Sinek


Leiderschap is geen functie

Als dusdanig is leiderschap veel meer een keuze dan een functie of een titel. Een medewerker op de laagste trap van een multinational zou meer leiderschap in zich kunnen hebben, wanneer die zorg draagt voor zijn collega’s naast hem, dan de CEO in de ivoren toren die heads count en humans als resources behandelt, eerder dan als humane wezens.

Maar als CEO kan je dat ook. Bob Chapman van Barry-Wehmiller toonde dat erg mooi door in de crisis van 2008 (terugval in verkocht volume van 30%) te kiezen voor een andere weg dan collectief ontslag om $10 miljoen te besparen. Hij koos ervoor om niemand te ontslaan, maar wel om iedereen te verplichten om vier weken onbetaald verlof te nemen. Medewerkers konden zelf kiezen wanneer, en het moest ook geen aaneensluitende periode te zijn. Zijn communicatie was even eenvoudig als briljant, en nog engagerend op de koop toe: “It’s better that all of us suffer a little, then some of us suffer a lot.” Finaal bespaarde hij zelfs $20 miljoen, onder andere doordat er ruiloperaties gebeurden tussen medewerkers onderling.

Drie dimensies van leiderschap

Op een congres, lezing of seminarie kom je heel wat leidinggevenden tegen. Leiders vind je er doorgaans weinig. Leiderschap gaat over 3 dimensies: identiteit, rol en stijl.

Dimensie 1: Identiteit

Heb ik een horizontale of verticale identiteit? Ben je iemand die deelt, bescheiden is, coacht, ruimte laat of ben je iemand die regelt, oplost, beslist, coördineert? En vooral: wat is jouw natuurlijke voorkeur?

Dimensie 2: Rol

Welke opdrachten eigen je jezelf graag toe of neem je op in de organisatie? Let op: de contextfactoren kunnenwillenmogen zullen het leiderschap bepalen. Focus je meer op de taak, op de waarden, op de context, op het team of op de verandering? Of trek je als vanzelf meerdere rollen naar jou toe? Meestal worden de rollen verdeeld binnen een organisatie.

Dimensie 3: Stijl

Tot slot bepaalt ook nog je stijl de manier waarop je leiderschap invult. Ben je directief of transactioneel, empowering of transformationeel? Of kies je voor een laissez-faire of intimiderende leiderschapsstijl?

Die combinatie, samen met de organisatiestructuur en de teamleden, maakt een al dan niet succesvolle cocktail. Daarbij zijn ook de mate waarin doelen en middelen gedeeld zijn en de impact die medewerkers kunnen hebben, belangrijke factoren om leiderschap succesvol in te vullen.

Vertrouwen in hiërarchische functiecontext

Niet elke organisatie(context) laat toe om leiderschap sterk te delen. Soms past een hiërarchie gewoon beter. Om dan het beste uit medewerkers te halen, ben je als leidinggevende aangewezen op de 3 V’s: 'vrijheid', 'verantwoordelijkheid' en 'vertrouwen'. En dat is vaak een subtiele evenwichtsoefening voor leidinggevenden, omdat deze oefening gedreven worden vanuit persoonlijke overtuigingen of vanuit verwachtingen van een team(lid), maar die niet altijd vanzelfsprekend is binnen een (strakke) hiërarchische structuur.

Je kan als leider iemand uit je team bewegingsruimte en verantwoordelijkheid geven, bijvoorbeeld in een testopstelling of project, maar of je daarmee diens vertrouwen wint, zal ook afhangen van de manier waarop je tussentijds opvolgt en op het einde afsluit. Ook de afspraken over hoe en wanneer opvolgen, spelen daarbij een rol. Als leider ‘op voorhand’ vertrouwen geven aan je team is misschien wel de grootste uitdaging. Het is een beetje als solliciteren: zonder ervaring of referenties, maar met het zelfvertrouwen dat je de leiderschapsbeloftes die je maakt, kan waarmaken en laten overkomen bij je teamleden.

Kortom, over leiderschap is al veel verteld en geschreven, en het is per organisatie, team of leider, toch altijd weer maatwerk. Loop je er toch tegenaan of krijg je er geen grip op, laat het ons weten.

Meer leren over gedeeld leiderschap in een innovatieve arbeidsorganisatie? Schrijf u snel in voor de Agoria Academy.