Het wordt voor individuele (maak)bedrijven steeds moeilijker om incrementele of doorbraakinnovaties op te pikken, te begrijpen en te benutten. Als gevolg daarvan stappen steeds meer ondernemingen in netwerken van meerdere actoren. Welke soorten strategische netwerken zien we vandaag? En welke skills moeten ondernemingen ontwikkelen om die relaties te beheren?

Paul Matthyssens, decaan van de Antwerp Management School, schetste op 18 maart jl., tijdens een interactieve workshop van de Antwerp Management School in samenwerking met Agoria (in het kader van Made Different), alvast het theoretische kader. De sterk toegenomen snelheid waarmee marktveranderingen hun intrede doen, dwingt bedrijven om slim te gaan samenwerken. Zo zal de inkoper van de toekomst er vooral baat bij hebben de ‘customer of choice’ van de toeleverancier te worden en vervolgens te blijven. Airbus noemt deze nieuwe manier van werken ‘extended manufacturing’, waarbij niet alleen de productie maar ook de ontwikkeling van steeds meer kritische componenten aan leverancier-partners uitbesteed worden. Enkel via hechte, duurzame relaties met toeleveringspartners kan het bedrijf zich verzekeren van een snelle en succesvolle toegang tot de (technologische) innovaties van de leverancier.

Bij het opzetten van dergelijk ‘partnerships’ of ecosystemen zijn de volgende elementen van cruciaal belang:

  • opbouwen van jarenlang vertrouwen in zorgvuldig geselecteerde partners;
  • duidelijke afspraken over wie op welke manier het voortouw neemt;
  • gezamenlijk opbouwen van netwerkmanagement vaardigheden.

Een netwerk is maar zo sterk als de zwakste schakel

Verticale samenwerking bestaat uit het vormen van strategische netwerken met klanten en/of toeleveranciers. Multidimensionale samenwerking betekent dat u zowel met verticale als met horizontale actoren - denk aan universiteiten, vakorganisaties, strategische onderzoekscentra, enz. - een strategische samenwerking aangaat. Als u de gekozen structuur vervolgens koppelt aan uw veranderingsambitie ('stable' naar 'incremental' naar 'radical'), kunnen 9 verschillende vormen van strategische partnerships onderscheiden worden:

De drie in de figuur aangeduide voorbeelden van strategische samenwerking werden tijdens de workshop verder toegelicht:

Jérôme Ravoet, Head of Engineering bij SABCA, één van de grootste spelers in de Belgische luchtvaartindustrie, liet de deelnemers kennismaken met de manier waarop SABCA erin slaagt om topkwaliteit te leveren tegen een concurrentiële kostprijs door vanaf de prilste ontwerpfase intensief samen te werken met zijn klanten (waaronder Dassault Aviation en Airbus). Bij de ontwikkeling van een nieuwe type vliegtuig gaan een 20-tal SABCA-ingenieurs eerst gedurende één jaar bij de klant werken, samen met de ingenieurs van de andere toeleveranciers. Hierbij krijgt iedere individuele leverancier zijn eigen unieke specificaties, terwijl de ontwikkelings-, engineering- en designmethodes alsook het communicatieplatform uniform zijn voor elke deelnemende partner. Daarna wordt, via een met de klant geconnecteerde krachtige en sterk beveiligde ICT-omgeving, door elke toeleverancier op zijn thuislocatie nog gedurende meerdere maanden verder met de klant samengewerkt tot het product volledig productierijp is.

John Blankendaal, CEO van Brainport Industries, lichtte het gecreëerde ecosysteem van Nederlandse en Belgische hightechleveranciers toe. De focus ligt hierbij op high mix – low volume – high complexity producten binnen streng geselecteerde marktsegmenten, waaronder halfgeleiders, medische apparaten en professionele printers. John toonde aan hoe slimme partnerships de professionaliteit en het concurrentievoordeel in de hele OEM-toeleveringsketen kunnen vergroten, mede doordat de OEM-klant zich volledig kan toeleggen op R&D en het vermarkten van de producten. De organisatie van de samenwerking is gestoeld op drie pijlers:

  • Mensen: hier ligt de klemtoon op een voldoende sterke link met het onderwijs, en op het continu bevorderen van het vereiste vakmanschap.
  • Markt: Brainport Industries neemt binnen de gecreëerde Open Supply Chain de rol van onafhankelijke & ondernemende business development organisator op zich.
  • Technologie: de 80 Brainport Industries-leden dragen gezamenlijk het financiële risico wanneer er voor de klanten dient voor-geïnvesteerd te worden in nieuwe technologieën zoals 3D-printen.

Marc Hufkens, mede-oprichter en voorzitter van Flanders Bike Valley, deelde zijn ervaringen met deze in 2013 opgerichte bottom-up cluster voor de rijwielindustrie, waarbij de roadmaps van de (40) leden als stevig fundament dienen. Flanders Bike Valley fungeert als een open innovatiecentrum m.b.t. onderwerpen zoals mobiliteit, sport, veiligheid, gezondheid en toerisme. Een ‘open mindset’ wordt als een strenge toetredingsvoorwaarde beschouwd! Enkel op deze manier kan een ecosysteem tot stand komen via een structuur waarbinnen de industrie, de academische wereld, de overheid èn de eindgebruiker tezamen waarde creëren. Deze manier van samenwerking wordt steeds vaker als “Quadruple Helix” aangeduid.

Tijdens het interactieve gedeelte kregen de deelnemers de gelegenheid om ervaringen te delen, waarbij volgende uitdagingen meermaals terugkwamen:

  • Culturele verschillen tussen België en Nederland met betrekking tot ‘aangeboren’ openheid.
  • Een evenwicht nastreven tussen operationele en strategische prioriteiten.
  • Het vinden van de juiste partners, de juiste ‘klik’ om te starten.
  • Een state-of-the-art (technologisch) kennisniveau van de partners.

Ook werd gebrainstormd over succesfactoren en benodigde vaardigheden voor het succesvol creëren en onderhouden van strategische netwerken, partnerships en ecosystemen :

  • Creatie van langetermijnvertrouwen tussen de partners, teneinde kennis en (investerings)risico’s te kunnen delen.
    • Hiervoor is het van cruciaal belang dat er bij elke deelnemende partner ‘top management commitment’ aanwezig is, incl. een rotsvast geloof in de voordelen voor een bedrijf van een waardetoevoegend ecosysteem!
    • Bovendien dienen de interne change management capaciteiten voldoende ontwikkeld te zijn, alsmede een voldoende groot intern draagvlak te hebben.
  • Kennis van en toegang tot (kennis)partners, financieringsmogelijkheden, (inter)nationale marktopportuniteiten.
  • Een duidelijk afgelijnde technologische en/of marktfocus vanaf het begin, met duidelijke, neergeschreven en aanvaarde spelregels en een continue aandacht voor procesinnovatie.
  • Het creëren en onderhouden van een kwaliteitslabel die de samenwerkende partners verbindt
  • Een sterke, coördinerende onafhankelijke partij met een continue ‘business’ focus die zelf geen bottleneck vormt voor het realiseren van geïdentificeerde opportuniteiten en het versterken van het ondernemende samenwerken.

Als je snel wilt gaan, moet je alleen lopen maar als je ver wilt komen, moet je samen gaan.