Een ‘Factory of the Future’-award op de schouw mogen zetten is uiteraard een mooie bekroning, maar zou geen einddoel mogen zijn; eerder een mijlpaal op weg naar de toekomst, als een mooie stimulans om verder te gaan op de ingeslagen weg. Ontdek hier het succesverhaal achter de radicale ommezwaai van Provan, die inmiddels resulteerde in een dubbele erkenning als Factory of the Future.


Hoe blijf je als toeleveringsbedrijf concurrentieel in de huidige snel evoluerende markt? Een vraag waar wel meer ondernemingen mee worstelen, dat was bij Provan niet anders. Hun oplossing lag onder meer in een compleet nieuwe benadering van de klant/leverancierrelatie. Quick Response Manufacturing & Early Supplier Involvement zijn twee belangrijke pijlers in het verhaal en vormen een belangrijke basis om te blijven excelleren.

Bekijk hier het filmpje over Provan, Factory of the Future 2020:

One-stop-shopbenadering

We gingen ons licht opsteken bij CEO Peter Tans, die ons enthousiast meeneemt in zijn verhaal:

“Wij zijn een toeleverancier binnen de metaalsector, waarbij we stukken uit staal, aluminium en rvs aanbieden binnen een one-stop-shop­benadering. Onze specialiteit is laswerk, laser- en plaatbewerking, profielbewerking en assemblagetaken. Het is onze betrachting om de gevraagde stukken van a tot z in eigen beheer te kunnen produceren, en die aanpak slaat aan. Sinds onze opstart in 1998 zijn we geleidelijk gegroeid tot een bloeiend bedrijf dat vandaag 75 werknemers tewerkstelt en een jaarlijkse omzet draait van iets meer dan € 12 miljoen.”

Advanced Manufacturing Technologies

Quick Response Manufacturing centraal

"Onze eerste erkenning als Factory of the Future kwam er vooral dankzij de instelling van een QRM-methodologie (Quick Response Manufacturing). Een van de belangrijkste pijlers in die bedrijfsfilosofie houdt in dat je de idle time – de verloren tijd tussen twee stappen in je proces – zoveel mogelijk beperkt."

Door die periode te reduceren is de levertijd zeer klein. Wij fixeren ons dus op tijd, minder op kosten. Zo halen we de TCO voor onze klanten naar beneden. Dat vertaalt zich in een concurrentieel voordeel voor hen: door onze snelheid hoeven ze geen stock aan te leggen en kunnen ze zeer snel hun eigen klanten bedienen. “Ik durf gerust stellen dat we een pionier waren met onze one-stop-shop­benadering. Er zijn uiteraard wel meer bedrijven die dit principe toepassen, maar de invulling die wij hanteren is toch wel radicaal anders.

‘Klanten’ bestaan bij ons niet, we spreken liever over partners. We willen door hen in een vroeg stadium betrokken worden om te bekijken hoe we de maakbaarheid van hun product kunnen vormgeven in een zo efficiënt mogelijk proces, dat is het principe achter ESI (Early Supplier Involvement). Wij engageren ons met andere woorden al zeer vroeg in het totale proces en reserveren tot slot capaciteit voor hen in ons productieproces. De commitment die wij verwachten is bijvoorbeeld een minimale hoeveelheid die ze bij ons moeten bestellen. Dat is netjes vastgelegd in een of andere contractvorm, al spreek ik liever over een ‘gentleman agreement’.”

Minder klanten, maar gespreid risico

“Die werkwijze heeft uiteraard ook een invloed op onze commerciële benadering van de markt. Vroeger hadden we 300 klanten, vandaag een 40-tal. Dat klinkt negatief, maar dat is het helemaal niét want we spelen met het type klanten in een compleet andere afdeling. We maken nu geen grote series meer, maar kleinere reeksen van gespecialiseerde stukken. We mikken ook enkel op groeisegmenten, zoals bijvoorbeeld de machinebouw, de ecosector, de bouw en de railsector. In die sectoren wordt je vaak geconfronteerd met zeer strenge normeringen, onze toegevoegde waarde komt daar dan ook het best tot zijn recht. Het gaat ook om zeer diverse sectoren en dat is geen toeval. We proberen zo om ons risico zoveel mogelijk te spreiden.”

Die benadering betekent ook dat wij met veel spijt in het hart sommige bestaande klanten de wacht moesten aanzeggen, maar het was uiteindelijk de juiste keuze. Onze omzet stijgt nog elk jaar en vandaag is een mooi deel daarvan geborgd in die commitments. Dat is toch uniek voor een toeleveringsbedrijf. 5 Jaar geleden was dat ondenkbaar.”

Flessenhalzen?

“In onze one-stop-shopbenadering zie ik niet meteen missing links, al zie ik wel uitdagingen en flessenhalzen. Het vinden van goede profielen is voor een kmo niet evident. Het is in een krappe arbeidsmarkt voortdurend opboksen tegen diverse concurrenten. Door ons te profileren als ‘future-proofwerkgever’ en initiatieven in die richting te nemen, proberen we daar een mouw aan te passen. Daarnaast is het ook zaak om intern de structuur voortdurend op te volgen. Zo hebben we ons management versterkt en zijn we nu mensen aan het klaarstomen om de langetermijndoelstellingen te helpen realiseren.”

Digital Factory

Industrie 4.0 is een middel, geen doel

"Ik zie weleens bedrijven die ‘Industrie 4.0 willen worden’, maar de duidelijke visie ontbreekt vaak. Waar wil je naartoe? Dat is de eerste vraag die je je moet stellen. Indus­trie 4.0 kan je heel breed toepassen: op je product, op je proces, op je organisatiestructuur, op je zakenmodel … Voor ons was digitalisering een belangrijke drijver die tot onze eerste award leidde, omdat het onder meer leidde tot de implementatie van planningssoftware in onze fabriek en een innovatieve arbeidsorganisatie met een matrixstructuur (zie verder). Digitalisering was daar de motor om QRM vorm te geven."

Networked Factory

Belang van netwerken

“Voor ons is netwerken een belangrijke bron van informatie. De Factories of the Future- groep is bijvoorbeeld zeer sterk, maar ook daarbuiten steken we geregeld ons licht op. Ook met klanten en leveranciers zitten we soms rond de tafel om te kijken wat we van elkaar kunnen leren. Met een van onze leveranciers hebben we bijvoorbeeld een gemeenschappelijk businessprogramma opgezet. Je moet als ‘networked factory’ voortdurend je voelsprieten uitsteken en samenwerkingsverbanden aangaan die de traditionele klant/leverancierrelatie overstijgen.

Ook Azumuta en hun programma voor de integratie van digitale werkinstructies leerden we kennen op een netwerkevent bij onze klant Addax. Zo kunnen we nog meer richting paperless werken gaan. Ik vermoed dat we een van de eerste toeleveringsbedrijven zijn die op die manier werken. Op dit moment passen we dit reeds 100% toe in onze assemblage-afdeling en rollen we dit uit in onze productie-unit.

"Maar nogmaals: paperless werken mag geen doel op zich zijn, maar moet gezien worden in onze filosofie van vereenvoudiging, efficiëntieverhoging en flexibiliteit. Opnieuw een win-winsituatie."

Human Centered Organisation

Verantwoordelijkheid bij operator

We gebruiken Propos-software voor de digitale aansturing van de planning. Dat betekent dat we geen apart planningsdepartement nodig hebben, waardoor de operator zijn werk zelfstandig kan plannen. Daarvoor heeft hij een scherm ter beschikking waarop de planningssoftware draait, die om de 15 minuten ververst wordt. Zodra nieuwe productieorders weergegeven worden, kan de operator zijn werkplanning zelf aanpassen, waardoor zijn betrokkenheid wordt gemaximaliseerd, een van de cruciale pijlers van QRM”, vertelt Tans. “Diezelfde filosofie hebben we ook doorgetrokken bij de bedienden, waardoor we overgeschakeld zijn op een organisatiestructuur met businessunits die een maximale eindverantwoordelijkheid krijgen. Door de overschakeling van een hiërarchische naar een matrixstructuur zet je het einddoel centraal en vermijd je dat iedereen op zijn eigen afdelingseiland werkt.

Investeringsplan op lange termijn

“In ons investeringsplan op lange termijn hebben we tot nog toe geen fouten gemaakt. We willen uiteraard altijd het meest moderne machinepark, maar het moet wel passen in ons investeringsplan. Ook daar schuiven we meer richting partnerships. Als we voor de ontwikkeling van een nieuw product een aanzienlijke investering moeten doen in een machine, proberen we ook te kijken met klanten hoe we dat samen kunnen aanpakken op lange termijn. Ook daar is engagement van beide kanten een must. Wij nemen een bepaald risico om te investeren in een machine, zij beloven ons een bepaalde afname. Daar staat tegenover dat wij hen zekerheid bieden dat hun product altijd kan worden gemaakt. En wij zijn in staat om ons machinepark aan te vullen met de modernste machines. Een win-winsituatie dus."

Benieuwd waar uw onderneming staat in het transformatieproces met het oog op de fabriek van de toekomst?

Vul dan de FoF Scan-vragenlijst in van ADMA (European ADvanced MAnufacturing Support Centre, waarvan Agoria en Sirris partners zijn), of stel u meteen kandidaat voor de Factory of the Future Awards 2021.