Wanneer je de mensen die in jouw team zitten niet dagelijks of regelmatig ziet, wordt het een uitdaging om hen gemotiveerd en betrokken te houden. Een gevoel van verbinding met collega’s en de werkomgeving is belangrijk. Als leidinggevende heb je daar een erg grote impact op. We overlopen enkele domeinen waarmee je samen met je teamleden aan de slag kan om ook tijdens de coronacrisis te zorgen voor goede werkrelaties, samenhang, motivatie en betrokkenheid.


Medewerkers die kunnen, werken al ruim een week thuis. Hoewel heel wat bedrijven op regelmatige basis telewerk hanteren, is er toch een wezenlijk verschil tussen 1 of 2 dagen per week telewerken en dit systematisch, elke dag te doen. Daarbovenop is het onzeker tot wanneer deze situatie zal blijven duren. Tijd dus om te wennen aan dit – tijdelijke – nieuwe normaal en de manieren van samenwerken te herdefiniëren. Voor heel wat organisaties, medewerkers, leidinggevenden, managers, directieleden en ceo’s een behoorlijke klus, bovenop de uitdaging die het mogelijks (al) is om het hoofd boven water te houden.

 

Tips voor de medewerker om zich op het vlak van telewerken goed te organiseren (dagindeling, kledij, etc.) zijn er te over. In deze reeks bespreken we de uitdagingen op organisatievlak: leiderschap, interne communicatie, remote/fabriek, … We geven graag ook enkele tips en voorbeelden van goede praktijken mee.

 

Structuur aanbrengen

Mensen hebben elk hun eigen gewoontes en pakken hun werk allemaal op een eigen manier aan. Die vrijheid hoeft absoluut geen probleem te zijn, maar er zijn mogelijks ook nooit afspraken over gemaakt. In deze tijden loont het wel de moeite om de werkorganisatie ter sprake ter brengen en er afspraken over te maken. Die zorgen ook voor gemoedsrust, voor zowel leidinggevende als medewerker. Dit zijn alvast een aantal startvragen die hierbij aan bod kunnen komen:

  • Hoe werk jij graag, als medewerker? Welke dagritme verkies jij? Welke informatie heb jij nodig om goed je werk te kunnen uitvoeren?
    • Ontspannen werken, in lijn met persoonlijke voorkeuren, en die kunnen uitspreken, werkt motiverend en creëert een veilige en comfortabele werkruimte. Zeker voor medewerkers die nog nooit eerder aan telewerk deden, heb je als leidinggevende ook een rol om hen op weg te zetten om gestructureerd en georganiseerd te kunnen werken.
  • Hoe kunnen we werkbare afspraken maken over rapportage en opvolging?
    • Trap als leidinggevende niet in de valkuil van digitale controle, maar toon je betrokkenheid (zie infra: korte termijndoelen). Misschien wil je toch wat meer in CC: staan? Of maak je graag afspraken over een wekelijkse 1-on-1 om de stand van zaken van dossiers te bespreken? Focus op de resultaten, maar geef aan dat je ook bereikbaar bent om het proces te bespreken.
  • Hoe kan jij werk en familie (kinderen) combineren? Wat werkt er voor jou?
    • Stress omdat er naast de job thuis 2 kleuters de aandacht van mama/papa willen is wel begrijpelijk. Als leidinggevende kan je trachten om samen met de medewerker een formule te vinden die voor iedereen werkbaar is. Het werkt contraproductief als medewerkers zich schuldig voelen over kinderen die storen tijdens het telewerken. Zoek samen met medewerkers naar oplossingen (ochtendwerk, avondwerk; onbereikbaar tijdens de voormiddag, etc.) en naar een haalbaar werkrooster en uurrooster. Wat is de tolereerbare marge voor de organisatie en hoe voelt de medewerker zich hierbij? Indien hij/zij erin slaagt om hiervan een persoonlijke norm (een soort natuurlijke richtlijn) te maken, is dit voor medewerker en leidinggevende comfortabel en geruststellend.

Verwachtingen afstemmen

Medewerkers en leidinggevende hebben verwachtingen van elkaar. Die worden in normale omstandigheden snel geuit via vragen, e-mails over en weer en (in)formele gesprekken. Het loont de moeite om te bekijken of je deze kan formaliseren. Waarschijnlijk is niet enkel de manier van werken veranderd, maar veranderen ook de processen, activiteiten, deadlines, marktverwachtingen, etc. Daarom kan het nuttig zijn om de doelen op lange termijn te vertalen in kortetermijnobjectieven:

  • Welke doelen stellen we? Op welke termijn stellen we die doelen?
    • Wat willen we bereiken tegen eind deze maand? En waar willen we eind deze week staan? En eind volgende week? Wat heb je nodig om die doelen te bereiken? Door het isolement zijn die concrete kortetermijndoelen een duidelijk kader waarbinnen gewerkt kan worden. Ze helpen medewerkers om zich te oriënteren en de juiste dingen te doen.
  • Hoe wil je contact houden?
    • Medewerkers willen waarschijnlijk niet enkel met hun leidinggevende, maar ook met hun collega’s contact houden. Kan je een wekelijkse teamsessie organiseren? Op welk moment? Of verkies je een dagelijkse korte kick-off? Of kies je ervoor om de maandelijkse teammeeting te vervangen door een wekelijks teammoment met een korte update van de stand van zaken? Je moet – waarschijnlijk digitaal – niet alleen de formele vergaderingen vervangen; ook de informele koffiepauzes, de babbels in de gang, de contacten van collega’s die samen in de lift staan, etc. verdienen aandacht en zijn het waard om virtueel georganiseerd te worden. Niet elke conference call moet daarom altijd functioneel zijn, een sociale babbel heeft absoluut ook veel waarde. En afhankelijk van de bedrijfscultuur, zullen zo’n initiatieven snel aanslaan.

Manager wordt coach

Vandaag krijg je de uitgelezen kans als leidinggevende om te tonen dat je niet enkel inzit met de operationele cijfers, maar ook met de mensen in je team die de cijfers realiseren. Voor sommigen/velen is dit een opdracht die wat verder buiten de comfortzone ligt (in een later artikel gaan we in op het coachen van coaches), maar het is wel een must. En dus is het zinvol afspraken te maken over volgende 3 types van gesprekken:

  • Rol- & Relatieontwikkeling
  • Voortgangsopvolging
  • Check-in/Connectie

Laten we ze alle drie eens onder de loep nemen.

Rol- en relatieontwikkeling

  • Hoe werken we samen?
  • Waar gaan we samen naartoe?
  • Hoe realiseren we onze jaardoelen?
  • Hoe gaat het met jou?

Deze thema’s maken soms al deel uit van een reguliere 1-on-1, maar worden des te belangrijker bij voltijdse telewerkers, omdat ze de relatie versterken, zowel met de leidinggevende, als met de organisatie. Dit gesprek is bij uitstek emotioneel en gaat over de connectie tussen 2 mensen. De hiërarchische relatie is hierbij van ondergeschikt belang. Het is dus ook aangewezen om je als leidinggevende niet te positioneren als alwetend, ook al heb je de opdracht om je teamleden te motiveren en perspectief te bieden. Je kan ook gewoon ruimte bieden aan een medewerker om te ventileren, om zijn/haar angsten uit te drukken. Misschien staat hij/zij niet open voor jouw input, misschien net wel en is hij/zij blij met de blik van een externe. Het doel van dit gesprek is het onderhouden en het versterken van de relatie tussen mensen. Let op: het hiërarchische aspect blijft op de achtergrond aanwezig, dus respecteer ook medewerkers die niet het achterste van hun tong laten zien.

Ook voor de ontwikkeling van profielen en teamrollen kan tijdens zo’n gesprek ruimte gemaakt worden. Niet iedereen heeft dezelfde talenten en sterktes, maar door de isolatie leeft soms wel sterk de ervaring dat men er alleen voor staat. Daarom is het zinvol om proactief te bespreken welke taken iemand bij voorkeur op zich neemt; of welke rol iemand in een projectteam op zich wil nemen. Want naast autonome professional, zijn de meeste medewerkers ook collega en teamlid. En verder is ook de rol van leider en medewerker aan een definitie op maat toe. Sowieso heeft elke medewerker waarschijnlijk een eigen idee over hoe hij/zij het liefst aangestuurd wordt, maar heb je dat als leidinggevende ook (zie supra). Deze tijden kunnen echter ook veroorzaken dat e.e.a. op de spits wordt gedreven of sterker wordt ervaren. Duidelijke afspraken maken, in overleg treden en samen naar coherentie zoeken zijn daarom cruciaal om vlot en veilig te kunnen samenwerken.

Voortgangsopvolging

De voortgangsopvolging is het meest technische gesprek. Hier volg je de stand van zaken van operationele taken en processen op. Voor velen voelt dit niet ongemakkelijk, maar is de valkuil van controle wel erg aanwezig. Daarom is het bij uitstek belangrijk om afspraken te maken: Hoe wil jij graag geïnformeerd worden? Welke rapportage ziet de medewerker realistisch en haalbaar? Rapportage is mogelijks geen zinvolle tijd, tenzij jouw feedback een meerwaarde kan bieden. De meeste mensen houden niet van nekhijgers op de werkvloer, maar ook digitaal worden die vaak niet geapprecieerd. En zelf wil je als leidinggevende toch graag de vinger aan de pols houden; en daarvoor zullen medewerkers best wel begrip hebben.

Check-in/Connectie

Naast de ‘uitgebreidere’ contacten, loont het ook de moeite om de tijd te nemen als leidinggevende om regelmatig met medewerkers af te toetsen hoe het met hen gesteld is. Let op: de valkuil van controle is groot. Dit gesprek gaat echter over de persoon achter de medewerker en is dus meer te vergelijken met de sociale contacten op het werk, bij het toekomen, aan de koffieautomaat, bij het binnenkomen van een vergaderzaal, in de lift, etc. Als leidinggevende kan je hier echter wel het verschil maken door te informeren, te luisteren, te motiveren, … Op die manier help je jouw team door deze (mentale) crisis. Misschien is het niet realistisch om al je teamleden dagelijks te bellen, maar het loont wel de moeite te proberen hen regelmatig te horen. Je kan wel aangeven dat je bereikbaar bent, maar waarschijnlijk ligt de drempel om je te bellen voor smalltalk toch wat te hoog.

Heel wat redenen om als leidinggevende minstens eenmaal per week, maar bij voorkeur vaker, een contact met elk teamlid te hebben. Stimuleer medewerkers ook om met elkaar contact te houden.

Mogelijks zullen de afspraken die je in deze tijden maakt niet allemaal nog van toepassing zijn wanneer de situatie zich normaliseert en kantoorwerk weer de norm wordt. Desondanks bieden deze vormen van persoonlijke ‘nabijheid’ en communicatie ook kansen om de relatie en samenwerking te versterken. Het vertrouwen zal groeien. En dus zou het jammer zijn om deze nieuwe (betere?) relatie niet te onderhouden. Ongetwijfeld zitten er lessen voor de lange termijn in.

Veel succes en goeie moed!

 

De komende dagen zullen in deze reeks Leidinggeven in coronatijden' ook nog de volgende artikels verschijnen:

  • Leidinggeven in fabrieken
  • Leidinggevenden coachen en helpen om (betere) coaches te worden
  • Tijd voor andere zaken?

Heb je zelf nog andere vragen of thema’s die u ons wil voorleggen, aarzel dan niet om contact op te nemen met Robrecht Janssens (robrecht.janssens@agoria.be). Heb je nog andere suggesties of ideeën, deel ze gerust met ons. Samen geraken we door deze crisis!