Dit Genkse bedrijf telt momenteel om en bij de 80 werknemers en was bij de eerste winnaars van een Factory of the Future Award, al in 2015. Het doorstond ondertussen met glans een vervolg-assessment, waardoor het weer voor drie jaar de titel mag dragen.


Provan levert 'tailor made metal solutions' en richt zich daarbij vooral op totaalprojecten. Van buizen-, profielen- en plaatbewerking tot volledige assemblage, het bedrijf heeft de juiste technologie in huis of kent de gepaste partners voor aanvullende activiteiten.

We praten over hun traject met Ben Proesmans - de PRO in Provan - en momenteel Strategic Director International/Co-owner.

Wat was de 'trigger' om aan het Factory of the Future-traject te beginnen?

Ik vond het al meteen een mooi traject dat de lat heel hoog legt en echt een referentie kan zijn en heel onderscheidend voor je onderneming. Als toeleveringsbedrijf moeten wij onszelf elke dag opnieuw uitvinden en dus zit innovatie diep in ons DNA. We wilden de dingen echt anders aanpakken om zo onze concurrenten voor te zijn en te blijven. Daarom zijn we in 2012 aan het Factory of the Future-traject begonnen. Toen al beseften we dat het alsmaar moeilijker werd om in België te (blijven) produceren, met de concurrentie uit lageloonlanden in Oost-Europa en ook China. Ik had nog voor het opstarten van Factory of the Future deel uitgemaakt van een aantal door Agoria en Sirris georganiseerde werkgroepen rond digitalisering en slimme productie en ook al een Masterclass gevolgd van Rajan Suri, een wereldautoriteit inzake Quick Response Manufacturing (QRM) die me echt wel nieuwe inzichten gaf. 

We besloten ons dus te gaan onderscheiden door kleinere series te produceren met een grote variatie én in korte doorlooptijden. Kwaliteiten die we nu danken aan die unieke productiestrategie QRM. We waren trouwens een van de eerste bedrijven die voluit voor QRM kozen. De strategie doordringt de ganse organisatie met de focus op doorlooptijdverkorting. Zo komt de nadruk te liggen op 'tijd' in plaats van op 'kosten' met een globale Total Cost of Owernership-verlaging als gevolg. In een zogenaamde QRM-cel worden de machines die nodig zijn om de verschillende opdrachten uit te voeren fysisch samengebracht. Hierdoor worden wachttijden geëlimineerd en doorlooptijden tussen het in productie nemen en het afleveren verkort. Echt een andere manier van produceren dus, waarvoor we onze filosofie helemaal moesten omgooien naar meer flexibiliteit en onze mensen moesten hertrainen, ook naar het nemen van meer verantwoordelijkheid toe. En dat kwam uiteindelijk neer op transformaties in de zeven domeinen van Factory of the Future. Onze keuze om dit traject af te leggen was eigenlijk logisch. 

Factory of the Future is als het ware de Champions League en daarin wilden we echt wel meespelen. OK, de lat ligt hoog maar het leek wel haalbaar voor ons. En vooral: die lat blijft hoog liggen, ze wordt nooit verlaagd. We haalden ook het vervolg-assessment, wat bewijst dat iedereen hier sterk betrokken blijft en trots is dat we een Factory of the Future zijn. We willen het dus echt wel blijven. Dat is onze uitdaging: blijven verbeteren, altijd streven naar 'the next level'. Vandaag verbruiken we bijvoorbeeld 15% minder energie terwijl we 20% zijn gegroeid: toch wel een sterk resultaat, niet?

'Vandaag verbruiken we bijvoorbeeld 15% minder energie terwijl we 20% zijn gegroeid: toch wel een sterk resultaat, niet?' 

Ben Proesmans, Strategic Director International/Co-owner

Dit in de visie van het management verwerken, ging dus eigenlijk vlot? En ook alles communiceren naar de stakeholders toe?

Wel, de visie was er eigenlijk al. We wilden echt de Champions League spelen, op al die domeinen. En we ontdekten ook dat we al met de juiste dingen bezig waren. Maar we zagen ook snel waar we konden en moesten verbeteren. Neem nu ecologisch produceren. We zijn beginnen werken met eigen interne transportbakken, zodat we geen plastic, karton of folie meer nodig hadden om materialen te beschermen op hun tocht doorheen de werkplaats en naar de klant. We installeerden zonnepanelen, LED-verlichting en ook zuiniger machines. Zo kwamen we tot die 15% daling in energieverbruik. 

We zijn absoluut doordrongen van een veranderingscultuur. Wie bijvoorbeeld 6 maanden out is, moet bij wijze van spreken terug opgeleid worden, zo snel veranderen de dingen bij ons. Continu veranderen is ingeburgerd, dat zit echt in ons DNA. Soms zijn het ook kleine aanpassingen: we zien een probleempje, zoeken een oplossing en een week later is de werkwijze aangepast. 

'We zijn absoluut doordrongen van een veranderingscultuur. Wie bijvoorbeeld 6 maanden out is, moet bij wijze van spreken terug opgeleid worden, zo snel veranderen de dingen bij ons'

Ben Proesmans, Strategic Director International/Co-owner

Hoe zijn jullie voor Factory of the Future dan tot een concreet plan van aanpak gekomen?

Door die veranderingscultuur loopt er eigenlijk continu een plan van aanpak om onze QRM voortdurend aan te passen en verbeteren om tot snellere doorlooptijden te komen. Dat zorgt natuurlijk ook voor een constante complexiteitsverhoging. Intern spreken we graag van 'back to basics': hoe zouden we een bepaald probleem of een bepaalde aanpassing aanpakken mochten we nog een kleiner bedrijf zijn? Vroeger gingen we met iedereen - pakweg een man of tien - rond de tafel zitten en zochten een oplossing of bespraken een aanpassing. Nu doen we dat in verschillende werkgroepen, maar met dezelfde spirit. Dat bewijst nog maar eens dat mensen het belangrijkste zijn bij Provan: samen dingen bespreken, beslissen en doorvoeren. We rekruteren ook bewust profielen die openstaan om continu te leren, die graag samenwerken, die  niet bang zijn van verandering of verantwoordelijkheid nemen. 

'Intern spreken we graag van 'back to basics': hoe zouden we een bepaald probleem of een bepaalde aanpassing aanpakken mochten we nog een kleiner bedrijf zijn? '

Ben Proesmans, Strategic Director International/Co-owner

Wat waren voor jullie de highlights van het traject en de factoren die het eventueel bemoeilijkten? En op welke resultaten zijn jullie het meest trots? 

Het is moeilijk om er bepaalde zaken uit te lichten, maar op ons digitaal planningssysteem Propos, dat we via het QRM-systeem bij Bosch hebben ontdekt en daar hebben gevraagd of ze dat niet wilden commercialiseren, zijn we toch wel vrij trots. Dat systeem geeft iedereen behoorlijk wat zelfstandigheid en wordt om het kwartier geüpdatet. Het creëert veel rust in de organisatie, omdat iedereen kan zien wat de huidige stand van zaken is en wat er de volgende uren, dagen en weken zit aan te komen. Orders kunnen beter op elkaar worden afgestemd en iedereen is optimaal betrokken. Nogmaals: back to basics. 

Wat moeilijker was: bij de start van het traject hebben we soms toch wat moeten doorduwen om iedereen te overtuigen van de kansen die een constante verbeteringsfilosofie biedt. Vroeger werd er bijvoorbeeld dikwijls enkel of te sterk gefocust op bijbouwen of nieuwe machines kopen om een stijgende vraag te kunnen beantwoorden. Dit ombuigen naar een radicaal andere manier om het werk op de vloer bijvoorbeeld efficiënter te organiseren, heeft toch wel wat bloed, zweet en tranen gekost. 

Mochten jullie opnieuw kunnen beginnen: wat zouden jullie dan misschien graag anders zien?

Wat we niet mogen vergeten, is dat Provan een van de pioniers was van Factory of the Future. We hebben dus heel wat zelf moeten uitvinden en leren. Vandaag kunnen bedrijven die in het programma stappen veel meer beroep doen op de steun en goede raad van hun voorgangers, op de vorige Factories of the Future zoals wij. Dat is toch wel een belangrijke plus. Wij gaan ondertussen door met ons outside the box-denken, zeg maar doorbraakdenken. Al kan dat in een enkel geval ook al eens tegenvallen … alles lukt immers niet steeds van de eerste keer. 

'Wij gaan ondertussen door met ons outside the box-denken, zeg maar doorbraakdenken. Al kan dat in een enkel geval ook al eens tegenvallen …'

Ben Proesmans, Strategic Director International/Co-owner

 Wat zien jullie nu als volgende stappen in jullie verdere ontwikkeling? 

We blijven doorgaan op de ingeslagen weg van constante innovatie. Wat we erg belangrijk vinden, is de Networked Factory: samenwerken met andere bedrijven en van elkaar leren in het volste vertrouwen. Je moet niet altijd het warm water weer uitvinden als je het bij andere bedrijven kan halen. Voor de rest gaan we door zoals we bezig zijn, waarbij we op dezelfde manier blijven werken: we zetten de doelen die we willen bereiken ver genoeg en al lijken die dan in eerste instantie onbereikbaar, verder mikken dan je denkt te kunnen halen, werkt heel motiverend. En we hopen natuurlijk dat Factory of the Future binnenkort ook op Europees niveau een referentie wordt. Echt de Europese Champions League dus.

'En we hopen natuurlijk dat Factory of the Future binnenkort ook op Europees niveau een referentie wordt. Echt de Europese Champions League dus.'

Ben Proesmans, Strategic Director International/Co-owner

Industry 4.0-event in Gent en Genk 
Op dinsdag 19 november (Genk) en donderdag 28 november (Gent) organiseren Provan en Buyse Metal Works Group de tweede editie van hun gezamenlijke Industry 4.0-event. Deelnemen is gratis en kan via deze inschrijvingslink.