Teamwork is een kernwaarde die in heel wat organisaties op grote affiches uithangt. De organisatiestructuur zou dat teamwork moeten faciliteren en aanwenden om de bedrijfsdoelstellingen te realiseren. Alleen blijkt die interne samenwerking in de praktijk niet altijd zo duidelijk voelbaar...


Niet altijd beschikken collega’s over alle relevante informatie, worden beslissingen in overleg genomen of wordt er collectief gedacht en gehandeld. En hoewel de medewerkers zelf wel aangeven dat ze willen samenwerken met anderen, is het vaak de organisatie zelf die het door formele structuurelementen moeilijk maakt om samen te werken.

Silo’s

Heel wat organigrammen tonen een verzuiling in silo’s: sales naast productie naast logistiek naast R&D,..., waarbij elk departement een eigen hiërarchische lijn heeft die – afhankelijk van de bedrijfsgrootte – pas na 2, 3 of 4 rapportagelijnen samenkomen. Die specialisatie in afgescheiden silo’s zorgt voor een heldere focus; tenminste binnen elke silo. Maar klanten en processen hebben meestal te maken met meer dan 1 silo. Een klant heeft een eerste contact met sales. R&D doet de ontwikkeling van een product op maat, wat nadien door Productie gerealiseerd wordt. Vervolgens zal logistiek zorgen voor de levering en stuurt Finance een factuur naar die klant. En dan gaan we nog niet in op supply chain, Maintenance, Human Resources, Legal, etc.

Zulke structuren zijn sterk gericht op samenwerking van specialisten binnen de silo, terwijl de klant eigenlijk meer gebaat is bij samenwerking tussen de silo’s. Bijvoorbeeld sales die met productie en R&D overlegt om de beste match tussen profit, product en development cost te maken en goed te kunnen inschatten welke levertermijn haalbaar zou zijn.

KPI’s

KPI’s zijn een sterk middel om medewerkers in een bepaalde richting te laten werken, op voorwaarde dat de indicator die gemeten wordt ook effectief beïnvloed kan worden door die medewerkers. De uitdaging ligt in de selectie van pertinente KPI’s. En wanneer elke manager voor zijn afdeling de KPI’s zou bepalen (of de vertaling van corporate KPI’s zou doen), loopt de organisatie een behoorlijk risico op tegenstrijdige KPI’s die samenwerking verhinderen en nefaste gevolgen kunnen hebben. Nemen we even een concreet voorbeeld:

  • Sales: Gefactureerd omzetcijfer (absolute waarde van het order)
  • R&D: Product launches
  • Productie: Overall Equipment Efficiency (OEE)

Sales streeft naar maximale gefactureerde omzet per maand (liever 1 groot order deze maand dan 20 kleine volgende maand). Als dat grote order veel engineeringwerk vraagt, is dat nog beter, want dan ligt het factuurbedrag nóg wat hoger. Door de variabele bonus van een sales representative wordt dit effect nog versterkt.

R&D probeert zich toe te leggen op het productierijp maken van nieuwe producten en tracht bijgevolg in productie prototypes te testen om het product te finaliseren.

En Productie van haar kant probeert om de beschikbare capaciteit maximaal te benutten. Zij geven dus de voorkeur aan betrouwbare en voorspelbare grote series, waardoor omstellingen beperkt worden.

Die belangen werken elkaar wel eens tegen. Sales heeft minder baat bij een herhaalaankoop dan bij een specifiek, complexe one-off order. R&D wil geen tijd steken in one-off orders en focust liever op het productierijp maken van prototypes door Productie testruns te laten doen. En Productie wil graag herhaalaankopen (slechts beperkt tijd nodig om machines opnieuw in te stellen) van grote series, die de beschikbare capaciteit maximaal benutten.

Leiderschap

De stijl die leidinggevenden hanteren om hun medewerkers aan te sturen, maar ook de manier waarop de organisatie de evaluatie organiseert, kunnen samenwerking tegenwerken. Door gespendeerde tijd te controleren en door overleg daarbij te beschouwen als niet-productieve tijd, verhinderen leidinggevenden hun medewerkers om zich verder te ontplooien of om door samenwerking (nog betere) resultaten te boeken. De systemen die door de organisatie aan leidinggevenden worden aangereikt om het werk te organiseren, versterken vaak nog de hiërarchische aansturing, veeleer dan de horizontale zelfsturing te faciliteren.

Kortom, als een organisatie zich voorneemt om teamwork als kernwaarde voorop te stellen, doet ze er goed aan om intern alle mogelijke hindernissen en struikelblokken te herbekijken. Uiteraard hoeven niet alle systemen afgeschaft te worden, maar het is belangrijk te beseffen welke impact die hebben op de verwachte samenwerking.