Fournisseur de garnitures pour meubles et fabricant de systèmes de tiroirs, Van Hoecke travaille depuis des années avec un système de personnalisation de masse. C‘est l'histoire d'un pionnier dont la transformation réussie a commencé il y a plus de 20 ans. Comment ? En misant sur une vision de long terme, une forte implication de tous les employés et la volonté de décharger le client. Mais ce qui fait vraiment toute la différence, c‘est la volonté d‘innover dans tous les secteurs de l‘entreprise.


Remontons le temps

Steven Muylaert et Sven Van Raemdonck - respectivement directeur de l‘exploitation et directeur d‘usine de Van Hoecke - nous apparaissent rayonnants au début de cette interview. 

À juste titre, car leur premier prix Factory of the Future vient d‘être renouvelé sur la base d‘une nouvelle certification. Toutefois, l‘entreprise doit cette reconnaissance initiale en 2016 et sa confirmation de cette année à une stratégie mise en place bien plus tôt, comme le souligne Sven Van Raemdonck : "Van Hoecke existe depuis plus de 50 ans. Dans les premières années, nous étions une entreprise purement commerciale qui revendait les composants des systèmes de tiroirs du fabricant autrichien Blum en exclusivité au Benelux. Les constructeurs de cuisines, les menuisiers et les charpentiers achetaient nos charnières, nos garnitures pour portes battantes, nos systèmes de guidage et nos rails pour les tiroirs de cuisines et de salles de bains, puis ont commencé à fabriquer eux-mêmes les tiroirs sur mesure pour leurs clients. Juste après le début du siècle, nous avons progressivement changé notre fusil d‘épaule et opté pour la stratégie d‘assemblage de ces tiroirs nous-mêmes pour nos clients."

De fournisseur à fabricant

Une décision qui a tout changé, selon Steven Muylaert : "Il y a vingt-cinq ans, le choix sur le marché était limité.  On avait le choix entre les couleurs crème, blanche et grise. Il n'existait qu'une version à simple paroi et le nombre de hauteurs et de motifs disponibles était également limité. À cette époque, les constructeurs de cuisines choisissaient souvent certaines gammes et en achetaient une grande quantité pour en avoir de stock. Le choix de leurs clients était donc limité à ce qu‘ils avaient en stock. Mais progressivement, de plus en plus de versions ont vu le jour : de nouvelles couleurs, des motifs différents et des versions de tiroirs à double paroi, par exemple. Mais à chaque nouvelle version, le nombre de variantes a également augmenté considérablement. Il est donc devenu très complexe pour les menuisiers de continuer à offrir cette gamme en pleine expansion."

"Nous avons alors décidé de soulager nos clients en prenant en charge la complexité de toutes ces variantes. De cette manière, les fabricants pourraient proposer à leurs clients n‘importe quel tiroir préassemblé."

Remove all frictions

Sven Van Raemdonck : "Ce qui est important dans cette histoire, c'est que nous travaillions déjà avec un configurateur en ligne à l‘époque. Les menuisiers peuvent donc composer leur propre système de tiroirs via une sélection simple, mais sans quantité minimale de commande. Le client choisit l'aspect final de son produit et commande à la pièce, véritablement sur mesure."

"Cependant, les tiroirs ne sont généralement commandés que lorsque la cuisine est presque placée. Les installateurs veulent être sûrs que leurs tiroirs seront bien montés, car leurs dimensions ne correspondent pas toujours à la situation réelle sur place. Ces commandes de dernière minute exigent une certaine rapidité et flexibilité, afin de limiter le délai entre la commande et la livraison à 72 heures. Le pilier ‘Remove all friction‘ est donc un objectif important et justifié dans notre stratégie."

Découvrez Van Hoecke, usine du futur, en vidéo :

Production sur mesure

Travail sur mesure avec des lots de taille 1 qui doivent parvenir au client dans un temps limité : cela implique un niveau d'automatisation adapté. Sven Van Raemdonck : "Tout à fait. Ici, chaque machine est faite sur mesure. Un choix conscient, car nous avons une vision différente des périodes de transition. Nous voulons que le temps de transition d'un produit soit inclus dans la durée du cycle de ce produit. Une machine qui doit passer du produit A au produit B ne doit pas perdre de temps à s‘adapter et à se repositionner. Nous le faisons en donnant les informations sur chaque produit avec le produit lui-même, au moyen d‘un code barre appliqué ou en donnant la séquence des produits. Pendant que l'opérateur range la pièce terminée, les informations de la pièce suivante ont déjà été lues et les réglages nécessaires ont déjà été effectués. Cela permet de mettre en pratique une véritable personnalisation de masse. Peu importe que nous produisions mille pièces identiques ou mille pièces uniques: le temps de production restera le même."

Bien sûr, cette vision a aussi des répercussions sur le parc de machines, car elles doivent être parfaitement adaptées à cette méthode de travail.

"Cela implique souvent un coût d‘achat plus élevé, mais le choix de machines sur mesure nous a permis d‘atteindre les niveaux de flexibilité et la complexité escomptés. Nous produisons actuellement environ 2.700 tiroirs par jour en utilisant les matériaux de base de Blum. Avec les fonds et les dos de tiroirs que nous découpons et usinons, nous disposons de tous les composants pour assembler un tiroir. Nous avons également notre propre ligne appelée Ta‘or, qui débute l‘usinage depuis des panneaux. Cette ligne gère davantage de travaux de coupe, de chanfreinage, de fraisage et de collage."

Informatisation

“L’innovation coule dans nos veines”

Le fait que Van Hoecke soit un pionnier dans la philosophie de la taille de lot 1 n‘a rien de surprenant en soi, car l‘entreprise est portée depuis toujours par l‘innovation qui coule dans les veines de ses responsables. "Dès le début de l‘informatisation, cette entreprise a cherché des moyens d‘améliorer ses opérations", explique Muylaert. "Par exemple, le tout premier ordinateur Burroughs de la région - qui fonctionnait encore sur la base de cartes perforées - était chez nous. La transition au tournant du siècle de la distribution à la production a vraiment été un moment clé dans notre histoire, mais cela n‘a pas forcément été évident. Des mesures importantes ont été prises très rapidement, nous avons dû trouver le savoir-faire nécessaire et l‘entreprise est progressivement passée à une méthode de travail Lean. Lorsque nous avons entendu parler du programme ‘Factory of the Future‘ en 2015, nous avons tout de sutie réagi: ‘Cela pourrait être très enrichissant‘. Dès les premiers contacts, nous avons compris que notre stratégie depuis de longues années était la bonne, car un grand nombre de facteurs du programme se retrouvaient dans nos opérations quotidiennes. Plus tard, lorsque nous avons confronté la liste des sept transformations avec les points d‘amélioration possibles, les réactions ont été très enthousiastes. Nous avons reçu notre premier prix en 2016."

Deuxieme certification

Portée par l’innovation

La deuxième certification l‘année dernière s‘impose comme une suite logique pour l‘entreprise.

"Une fois que vous avez adopté la philosophie Factory of the Future dans votre gestion quotidienne, vous avez, pour ainsi dire, automatiquement une longueur d‘avance sur toute transformation."

"Lorsque, à un moment donné, nous nous sommes penchés sur les dernières années depuis notre première certification, nous avons été surpris de voir les mesures que nous avions à nouveau mises en place. Sur chacune des sept transformations, nous avions déjà progressé! Cela peut s‘expliquer par la volonté d‘innovation omniprésente au sein de cette entreprise", déclare M. Van Raemdonck, et rejoint par M. Muylaert: "Nous ne sommes jamais satisfaits, nous cherchons toujours des solutions pour un résultat de meilleure qualité, produits plus vite ou de manière plus efficace. C‘est une conséquence de la vision à long terme de notre direction. Notre PDG est extrêmement enthousiaste et repère très vite les opportunités potentielles. Cela découle sur chacun de nos travailleurs."

Eco Factory

Ecrans d’affichage des performancesDans l‘atelier de production, 4 écrans géants attirent l‘attention. Les écrans de performanceapparaissent souvent dans les Factory of the Future, mais comment sont-ils utilisés chez VanHoecke? Sven Van Raemdonck: “Sur nos écrans, chacun peut voir en temps réel les chiffresconcernant le planning et la situation actuelle. Les chiffres sont précisés au moyen de couleurs.Le bleu indique ce qui a été prévu: plus c‘est foncé, plus le taux d‘occupation est élevé. Sur lecôté droit de l‘écran, vous pouvez voir le nombre total de tiroirs prévus pour aujourd‘hui. Enbas de l‘écran, vous pouvez voir, par ligne de production, l‘écart par heure du nombre réelde tiroirs produits par rapport aux objectifs. L‘objectif est que les personnes aient accès auxinformations pour voir l‘impact de leurs activités sur l‘ensemble du processus. Nous pouvonsaussi   utiliser   cet   écran   en   cas   d‘analyses   par   la   suite   pour   cibler   l‘origine   d‘éventuelsproblèmes.“

 

Pas de repos au programme

Même après sa recertification, l‘entreprise n‘a jamais eu l‘intention de se reposer sur ses lauriers. "Nous étudions actuellement des systèmes tels que le pick-to-light & drop-to-light. Cela nous permettra de réduire encore la marge d‘erreur. Du côté des ventes aussi, nous sommes très actifs. Par exemple, nous avons récemment commencé à étiqueter nos systèmes de tiroirs avec un code RFID. Pour de nombreux consommateurs, choisir une cuisine est une décision difficile, avec en moyenne pas moins de 400 décisions alternatives ou partielles. Au bout d‘un certain temps, les clients se sentent coincés. Nous voulons leur éviter cela grâce à un système de choix plus facile. Ainsi, même lorsque la cuisine est déjà en place, les consommateurs peuvent ‘scanner‘ leur tiroir avec leur smartphone et voir immédiatement dans notre application quels systèmes de séparation sont disponibles pour ce tiroir spécifique. Cela permet de gagner du temps dans le processus de recherche."

En concertation

Comme pour beaucoup d‘entreprises, dans cette Usine du futur, le travailleur est au centre des préoccupations. Steven Muylaert: "Le bien-être de notre personnel est l‘un des piliers du fonctionnement de notre entreprise. Nous avons commencé à travailler avec Stenwick Management Consultants il y a des années - bien avant qu‘il soit question de Factory of the Future - pour mettre en place la méthode de travail Lean. A l‘époque, nous voulions passer d‘une structure hiérarchique à une organisation plus autonome et autogérée. Ils nous ont fait remarquer que nous n‘arriverions à une stratégie Lean que si le changement passait aussi par nos travailleurs, ce que nous avons commencé à faire dans le département de production. Le chef d‘atelier de l‘époque prenait sa pension, ce qui a permis de passer ‘naturellement‘ à un fonctionnement plus autonome de nos travailleurs. Tout a été progressif, au travers d‘ateliers et de l‘apprentissage commun des nouvelles responsabilités et compétences. Nous avons aussi lancé les réunions debout au début de chaque shift. Cette nouvelle approche est allée de pair avec un investissement dans l‘ergonomie et nous avons commencé à personnaliser entièrement nos postes de travail, avec une contribution importante de tous les travailleurs."

Mais cela ne s‘est pas arrêté là. Car pour se défaire de l‘ancienne forme de leadership, il a fallu que tous les chefs d‘équipe fassent preuve d‘adaptation sur le plan personnel.

"Cette évolution pour laquelle nous avons travaillé pendant des années est un véritable succès, et puis l‘année passée, nous nous sommes sentis un peu bloqués. Chaque année, nous avons organisé un séminaire de leadership de 2,5 jours avec nos chefs d‘équipe pour travailler sur notre développement personnel et réfléchir à l‘avenir de notre entreprise. L‘année dernière, cependant, les préparatifs n‘ont pas été à la hauteur. Nous voulions impliquer tout le monde dans la vision de l‘avenir de notre entreprise, et non plus seulement les chefs d‘équipe."

"C‘est pourquoi nous avons décidé de lancer le projet de participation ‘Hello You‘, dans lequel nous avons invité chaque employé à formuler des réponses à deux questions: ‘Que voudriez-vous absolument si nous devions évoluer vers plus d‘autonomie?' et ‘Que voudriez-vous absolument éviter si nous évoluons vers cette autonomie?'"

"Ce fut un succès sans précédent, les réactions pleuvaient. Nous avons ensuite regroupé toutesles réponses en thèmes et invité tout le monde à yréfléchir au cours d‘ateliers de deux jours. Pasmoins de 2 x 80 employés ont répondu à cetteinvitation sans obligation. Nous avons pu ciblerdes attentes importantes, telles que la clarificationde nos sous-stratégies et le besoin de flexibilitédans   tous   les   domaines   possibles:   heures   detravail, lieu, rémunération, contenu du travail ...En outre, ces ateliers ont également abouti à lacréation de 5 groupes de travail Connect. Ils seconcentrent sur la mise en relation des personnesentre elles et des personnes avec notre organisa-tion. Tous ces résultats du projet Hello You ontété pour moi le couronnement des années detransformation."

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