Agoria accompagne les entreprises à travers leur transformation en usine du futur. Cette série d'articles vous aidera à mieux comprendre chacun des 7 domaines de transformation qui jouent un rôle crucial dans ce cadre. Nous vous les détaillerons un par un.


L’Eco-factory constitue une des transformations devenant de plus en plus importantes. Dans cet article, nous approfondissons les thèmes de la vision de la durabilité et de l’approche écosystémique. Une approche écosystémique contribue en effet à développer une Eco-Factory sur le long terme. Après quelques exemples pratiques de la façon dont certaines entreprises s’y prennent, nous vous donnons également quelques témoignages sur la manière dont des entreprises comme BSH Home Appliances, ABEE et AMS appréhendent la question.

Sur quelques années, la durabilité est devenue un thème permanent dans l’élaboration de visions et de stratégies d’entreprise. Qu’il s’agisse d’avoir la garantie que les matières premières seront disponibles, d’assurer la compétitivité, d’entreprendre de manière socialement responsable, d’être résilient en temps de crise ou encore de demeurer attractif en tant qu’employeur. Il s’agit dès lors d’emblée d’une des transformations dans le trajet « Factory of the Future », souvent une transformation qui désarçonne encore quelque peu les entreprises. Ceci est en grande partie dû au caractère systémique de la durabilité et aux limitations de la mesure dans laquelle vous pouvez faire la différence sur le plan individuel. C’est la raison pour laquelle de plus en plus d’entreprises examinent comment elles pourraient collaborer avec des partenaires dans les chaînes de valeur actuelles, au niveau par exemple d’un produit ou d’un service. Plus largement encore, elles étudient l’ensemble de l’écosystème duquel elles peuvent tirer de la plus-value, par exemple en collaborant avec des partenaires de la connaissance, des start-up, des autorités publiques, etc.

 

Ces dernières années, de nombreuses entreprises ont dès lors entrepris des démarches pour mettre leur politique énergétique et leur politique des matériaux au point. Cela va de la réalisation d’économies d’énergie et de l’approvisionnement en énergie renouvelable à l’adaptation de la conception pour réduire la consommation de matériaux et au final celle d’énergie, en passant par une prévention maximale des excédents de production. Cette tendance concerne quasiment toutes les industries et part généralement de gains d’efficacité.

Ces derniers temps, nous remarquons que certaines entreprises ne souhaitent pas uniquement faire un petit plus en matière de durabilité, mais s’intéressent également aux étapes suivantes.  

  • Audi, par exemple, a souligné il y a quelque temps qu’il était insensé de fabriquer une voiture électrique à la pointe du progrès dans une usine polluante. Responsabilité, leadership et vision ont été conjugués pour faire du site de Forest une unité de production neutre sur le plan climatique. Il ne s’agit pas uniquement d’énergies renouvelables ou de résidus de production, mais aussi de stockage de l’eau, de conception adaptée, de KPI liés à la durabilité et d’AI pour optimiser encore le processus sur un certain nombre de points. Cette vision des différentes étapes permet aux entreprises de mettre en place une collaboration qui transcende les différentes équipes de leur organisation, mais aussi d'accroître la co-création avec des partenaires externes.
  • Bruno Vermoesen de BSH est du même avis. En tant que Senior Expert EU Governmental Affairs for Circular Economy, il est depuis quelques années le moteur de projets pilotes visant à examiner comment l'économie circulaire peut être concrétisée, mais également comment elle peut faire la différence sur des marchés très concurrentiels. « Offrir et recevoir en retour prend toujours plus de temps que de simplement recevoir », souligne Bruno Vermoesen de BSH. « De longs discours sont souvent menés sur l’importance de la durabilité dans les visions et les rapports de durabilité, mais les investissements véritablement importants et les projets audacieux suivent rarement. Or la durabilité n’est pas simplement une question de valeur écologique mais aussi de maintien de la pertinence de la démarche de l’entreprise sur le long terme. Viennent s’y ajouter la pression croissante exercée par la législation et la société ainsi que l’importance de s’affranchir un maximum de l’utilisation de matières premières primaires. Pour concilier cette attitude avec les activités quotidiennes, vous devez commencer à vous organiser et intervenir au niveau de la chaîne de valeur, mais aussi vérifier où vous continuerez à faire la différence en termes d’expertise et de rentabilité.  C’est précisément sur ce plan que la collaboration avec des partenaires complémentaires revêt une importance cruciale. Chez BSH, nous examinons par exemple comment nous pouvons accroître la valeur des produits en partant du principe que nous pouvons introduire des composants de plus grande valeur si nous les récupérons également à la fin de vie d’un produit. C’est ainsi que s’imposent rapidement des partenaires tels que des ateliers de réparation et des organismes de gestion comme Recupel qui maîtrisent beaucoup mieux le domaine de la collecte et de la logistique que vous. Au-delà de la simple collaboration, cette approche encourage également le partage d’innovation, précisément au point de tangence de deux expertises. Une vision de la durabilité revêt de l’importance sur ce point, mais il est sans doute encore plus important d’essayer de nouvelles idées et stratégies sur une échelle réduite. Celles-ci sont source de connaissances et de crédibilité lorsqu’une nouvelle vision doit être développée et mise en oeuvre au sein de l’organisation. »

Avec des projets primés comme Papillon, BSH a examiné comment des partenaires moins classiques comme Samenlevingsopbouw peuvent quand même créer une plus-value partagée en mettant des appareils ménagers à la disposition de familles défavorisées. Cela leur permet de maintenir le coût mensuel de tels produits abordables, mais surtout aussi de comprimer le coût énergétique et de prévenir ainsi la pauvreté énergétique. Par ailleurs, avec un tel modèle de location, BSH a la garantie que les produits reviennent, engrange des connaissances sur leur utilisation, lesquelles permettent d’optimiser encore leur conception, de faciliter leur réparation et leur réutilisation, tout en l’aidant à apporter une contribution à la société. 

Ce sont cette combinaison de stratégies ainsi que ce changement de modèle économique qui font parfois que des entreprises de pointe s’adaptent plus rapidement à une société et à un marché changeant rapidement ou qui permettent parfois aussi de créer des marchés totalement nouveaux. 

  • Umicore s’est réinventée en tant qu’entreprise minière, mais est devenue depuis lors un acteur de premier plan dans le recyclage de haute qualité et dans la technologie des matériaux et contribue également au déploiement mondial de la mobilité électrique.
  • Signify et ETAP ont mis, avec Light-as-a-Service, en peu de temps un concept sur le marché qui devient presque la nouvelle normalité.
  • Atlas Copco et Barco, quant à elles, misent sur le remanufacturing pour décrocher de nouveaux clients et créer des marchés supplémentaires. Grâce à des capteurs, Atlas Copco va encore plus loin en utilisant également le remanufacturing comme moment pour placer dans un environnement réseau des produits qui permettent également ensuite une maintenance prédictive et un suivi de l’utilisation optimale.

Plus qu’une simple vision, une approche écosystémique est une affaire d’interaction et de co-création permanente.  Parfois, cette approche repose très largement sur une organisation top-down, mais plus souvent sur la base de projets pilotes émanant de la base. Elle peut également s’effectuer dans le cadre d’une collaboration entre plus petits acteurs issus de différents secteurs et industries qui créent de nouvelles chaînes de valeur. L’électrification croissante des véhicules en constitue un bel exemple. De plus en plus d’entreprises belges essaient également de se positionner sur ce plan.

  • C’est ainsi que les entreprises membres ABEE Avesta et AMS ont uni leurs forces pour étudier, pour elles-mêmes mais également ensemble, de nouvelles opportunités dans le domaine de la mobilité légère. Concrètement, elles étudient avec quelques autres entreprises s’il est faisable de développer un véhicule électrique qui se compose seulement d’un nombre limité de composants et qui pourrait par exemple être utilisé pour le transport sur le dernier kilomètre ou pour les déplacements intra-urbains. Et Noshin Omar, CEO d’ABEE Avesta, d’affirmer de manière résolue : dans le futur, durabilité et approche écosystémique constitueront des éléments essentiels de chaque business case.  Une vision du développement au recyclage et le développement de partenariats locaux revêtent à cet égard une importance cruciale. Il ne s’agit pas uniquement d’avoir le prix le plus bas, mais aussi de créer une plus-value sociétale qui se traduira sur le plus long terme par des emplois, de l’expertise et de la résilience au niveau local. » Johan Potargent, CEO d’AMS, rejoint ce point de vue : “nous constatons déjà de plus en plus aujourd’hui que différentes formes de technologies et certainement de technologies digitales vont vouloir s’imposer dans notre vie quotidienne - mais tout ce qui a trait à la durabilité sera indissociablement lié à ce phénomène à l’avenir. C’est précisément ce lien qui permettra à l’économie européenne de conserver son dynamisme.  Pour réaliser cette conversion, il est nécessaire de créer des liens positifs entre les différents acteurs. C’est précisément à ce niveau qu’intervient le rôle facilitateur d’une fédération d’entreprises, mais aussi d’entreprises s’appuyant sur une vision claire et une approche en réseau qui veulent aller de l’avant. C’est de cette manière qu’elles galvanisent également d’autres entreprises. »

L’écovision et l’approche écosystémique consistent à examiner comment les marchés peuvent changer rapidement, comment les besoins des clients changent également et à réagir de manière ciblée aux changements sur les marchés et dans la société. Les entreprises dotées d’une écovision se demandent où elles peuvent faire la différence sur 5 à 10 ans et quelles conditions cadres doivent être remplies pour ce faire. Mais il s’agit tout autant d’un exercice interne consistant à examiner, à partir de différentes fonctions et expertises au sein de l’entreprise, mais aussi au niveau du management, comment cette plus-value peut être concrétisée, valorisée et mise en oeuvre. Enfin, il s’agit également d’une forme ouverte de collaboration et d’innovation avec des partenaires externes, l’enjeu consistant davantage à favoriser la rapidité d’action et les accroissements d’échelle en tirant des enseignements des autres et éventuellement, en lançant des projets pilotes ensemble, mais aussi à élargir le marché plutôt que de se concurrencer dans un marché durable provisoirement limité, mais promis à une croissance continue.