Pouvoir déposer un trophée ‘Factory of the Future’ sur sa cheminée est une belle récompense mais n'est pas un but en soi. C'est surtout une étape et un joli incitant à poursuivre dans la voie engagée. Découvrez ici l’histoire du revirement radical de Provan, qui a résulté dans une double reconnaissance en tant que Factory of the Future, en 2015 et en 2018.


Comment rester concurrentiel en tant qu’entreprise de sous-traitance dans un marché actuel en évolution constante ? Une question qui préoccupe de plus en plus d’entreprises, et il n’en va pas autrement chez Provan. Leur solution se situe notamment dans une approche complètement nouvelle de la relation client-fournisseur. 

Découvrez Provan, Factory of the Future 2020 en vidéo :

L’obsession de l‘innovation

Pouvoir déposer un trophée ‘Factory of the Future’ sur sa cheminée est bien entendu une belle récompense mais ne devrait pas être un but final; plutôt une étape importante pour l’avenir, un joli incitant à poursuivre dans la voie engagée. Provan, ‘Factory of the Future’-gagnante de la première heure en 2015, est un parfait exemple de cette affirmation. En effet, l’obsession constante de l’innovation et de l’optimisation a fait en sorte que Provan a également pu recevoir ce trophée prestigieux une seconde fois en 2018. Quick Response Manufacturing & Early Supplier Involvement sont deux piliers importants dans ce récit et constituent une base importante pour poursuivre dans l’excellence.

Approche One-Stop-Shop

Nous nous sommes informés auprès du CEO Peter Tans, qui nous raconte avec enthousiasme son histoire.

"Nous sommes un sous-traitant dans le secteur métallique, qui propose des pièces en acier, aluminium et inox au sein d’une approche one-stop-shop. Notre spécialité est le travail de soudage, l’usinage laser et la tôlerie, l’usinage de profilés et les tâches d’assemblage. Nous tentons de produire les pièces demandées de A à Z en régie et cette approche séduit. Depuis nos débuts en 1998, nous avons grandi pour devenir une entreprise florissante qui emploie aujourd’hui 75 salariés et réalise un chiffre d’affaires annuel d’un peu plus de € 12 millions."

Advanced Manufacturing Technologies

Quick Response Manufacturing central

“Notre première reconnaissance en tant que Factory of the Future découle surtout de la mise en place d’une méthodologie QRM (Quick Response Manufacturing). L’un des principaux piliers de cette philosophie d’entreprise implique de limiter autant que possible le ‘idle time’ – le temps perdu entre deux étapes de processus.

En réduisant cette période, le délai de livraison est très court. Nous nous focalisons sur le temps, moins sur les coûts. Nous diminuons le TCO pour nos clients. Cela se traduit par un avantage concurrentiel pour eux : grâce à notre rapidité, ils ne doivent pas constituer un stock et ils peuvent très vite servir leurs propres clients. "J’ose affirmer sans crainte que nous étions un pionnier avec notre approche one-stop-shop. Certes, bien d’autres entreprises appliquent ce principe mais notre interprétation est quand même radicalement différente."

"Les ‘clients’ n’existent pas chez nous, nous préférons parler de partenaires. Nous voulons qu’ils nous impliquent à un stade précoce, afin d’examiner comment concrétiser la faisabilité de leur produit dans un processus le plus efficace possible, tel est le principe de l’ESI (Early Supplier Involvement). En d’autres termes, nous nous engageons très tôt dans le processus total et nous leur réservons de la capacité dans notre processus de production. L’engagement que nous attendons est par exemple l’obligation d’une commande minimale, fixée par contrat, quoique je préfère parler d’un ‘gentleman agreement’."

Moins de clients, mais risque réparti

"Certes, cette méthode de travail influence aussi notre approche commerciale du marché. Avant, nous avions 300 clients, aujourd’hui une quarantaine. Cela semble négatif mais cela ne l’est pas du tout car nous jouons dans une division totalement différente. Nous ne faisons plus de grandes séries mais des séries plus petites de pièces spécialisées. Nous visons uniquement des segments en croissance, tels que la construction de machines, le secteur éco, la construction et le secteur ferroviaire. Dans ces secteurs, vous êtes souvent confrontés à des normes très strictes, notre valeur ajoutée s’y exprime le mieux. Il s‘agit aussi de secteurs très divers et ce n’est pas un hasard. Nous essayons de répartir au mieux notre risque."

"Cette approche signifie aussi que nous avons dû, avec regret, délaisser certains clients existants mais au final, ce fut le bon choix. Notre chiffre d’affaires croît encore chaque année et aujourd’hui une jolie partie de ce dernier est garantie par des engagements. C’est tout de même unique pour une entreprise de sous-traitance. C’était impensable il y a cinq ans."

Goulots d'étrangement ?

"Dans notre approche one-stop-shop, je ne vois pas d’emblée de chaînons manquants, quoique j’entrevoie bel et bien des défis et des goulots d’étranglement. Trouver les bons profils pour une PME n’est pas évident. Il faut constamment se battre contre divers concurrents dans un marché du travail en pénurie. En nous profilant comme ‘employeur future-proof’ et en prenant des initiatives en ce sens, nous essayons d’y remédier. Par ailleurs, il s’agit aussi de suivre constamment la structure en interne. Ainsi nous avons renforcé notre direction et nous préparons des personnes pour aider à réaliser les objectifs à long terme."

Digital Factory

Industrie 4.0 est un outil, pas un but

"Je vois des entreprises qui ‘veulent devenir Industrie 4.0’, mais une vision claire fait souvent défaut. ‘Où voulez-vous aller ?’ C’est la première question à se poser. Industrie 4.0 peut s’appliquer de façon très large : à votre produit, vos processus, votre organisation, votre modèle d’affaires … Pour nous, la digitalisation fut un moteur important qui nous a guidé vers notre premier trophée parce que cela a notamment conduit à l’implémentation du logiciel de planification dans notre usine et à une organisation du travail innovante avec une structure matricielle (voir plus loin). La digitalisation y fut le moteur qui a donné forme au QRM."

Networked Factory

L’importance du réseautage

"Pour nous, le réseautage est une source d’information importante. Le groupe des Factories of the Future est par exemple très solide mais nous nous informons aussi régulièrement en dehors. Nous nous attablons aussi parfois avec les clients et les fournisseurs pour voir ce que nous pouvons apprendre les uns des autres. Avec l’un de nos fournisseurs, nous avons par exemple mis en place un business program social."

"Une ‘networked factory’ doit être constamment aux aguets et conclure des accords de collaboration qui dépassent le cadre de la relation client/fournisseur traditionnelle. Nous avons aussi découvert Azumuta et leur programme pour l’intégration d’instructions de travail digitales lors d’un événement de réseautage chez notre client Addax. Ceci nous rapproche encore du paperless. Je suppose que nous sommes l’une des premières entreprises de sous-traitance à travailler de cette manière. En ce moment nous appliquons ceci à 100% dans notre département d’assemblage et nous le déployons dans notre unité de production."

Mais encore une fois : le paperless n’est pas un but en soi. Il doit être vu dans l’optique de notre philosophie de simplification, d’augmentation de l’efficacité et de flexibilité."

Human Centred Organisation

Responsabilité chez l’opérateur

"Nous utilisons le logiciel Propos pour la gestion digitale du planning. Cela signifie que nous n’avons pas besoin d’un département planning séparé, l’opérateur planifie son travail de façon autonome. Il dispose d’un écran sur lequel tourne le logiciel de planning, actualisé toutes les 15 minutes. Dès que de nouvelles commandes de production s’affichent, l’opérateur peut adapter son planning de travail, ce qui maximise son implication, l’un des piliers cruciaux du QRM", raconte Tans. "Nous avons aussi prolongé cette philosophie chez les employés, si bien que nous sommes passés à une structure organisationnelle avec des business units qui reçoivent une responsabilité finale maximale. Par la transition d’une structure hiérarchique à une structure matricielle, le but final est central et on évite que chacun travaille dans son coin."

Plan d’investissement à long terme

"Dans notre plan à long terme, nous n’avons pas encore commis d’erreur. Certes, nous voulons le parc de machines le plus moderne mais cela doit cadrer dans notre plan d’investissement. Nous évoluons aussi vers les partenariats. Si nous devons consentir un investissement considérable dans une machine pour le développement d’un nouveau produit, nous essayons de voir avec les clients comment aborder cela ensemble à long terme. Ici aussi l’engagement des deux côtés est un must. Nous prenons un certain risque pour investir dans une machine, ils nous promettent un certain prélèvement. La contrepartie est que nous leur offrons la certitude que leur produit peut toujours être fabriqué. Et nous sommes en mesure de compléter notre parc de machines avec les machines les plus modernes. Une situation win-win donc."

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