La définition d’une combinaison produit/service est une étape courante lorsque l’on tente de rendre l'industrie manufacturière plus circulaire. Elle constituait d’ailleurs le thème de la dernière session de notre réseau d’apprentissage Circular Economy Connect Inspire. Dans cet article, nous partageons les principaux éléments sur lesquels vous pouvez vous appuyer pour vous mettre au travail et vous présentons un certain nombre d'enseignements et de témoignages d'entreprises qui se sont déjà investies dans ce domaine.


Que sont les combinaisons produit-service et quel est leur lien avec l'économie circulaire ?

Une combinaison produit-service est un modèle commercial reposant essentiellement sur la vente d'une fonctionnalité d'un produit plutôt que sur le produit lui-même. Il existe plusieurs catégories de combinaisons produit-service qui se concentrent sur le produit lui-même (par exemple, les contrats de maintenance, les manuels d'utilisation, etc.), l'utilisation du produit (par exemple, la rémunération à l'acte, le leasing, la mise en commun, etc.) ou le résultat lui-même pris séparément du produit (par exemple, le nombre de m² de surface peinte). 

L'évolution des exigences des clients constitue l'un des principaux facteurs qui poussent les entreprises manufacturières à passer à des combinaisons produit-service. Les clients veulent de plus en plus une solution à un problème plutôt qu'un simple produit. Dans une relation produit-service, la relation entre le fournisseur et le client évolue d'une transaction ponctuelle à une relation à long terme dans laquelle les produits ou services sont créés ensemble en tant que solutions intégrées.

Une combinaison produit-service est un premier pas vers la valorisation d'un produit (« gagner plus en vendant moins ») grâce à une approche circulaire. Si le fabricant reste propriétaire du produit, il aura tout intérêt à concevoir le produit de manière à ce qu'il ait une durée de vie maximale et à ce qu'il puisse facilement être mis à jour, réparé, réutilisé ou recyclé. En d'autres termes, les combinaisons produit-service permettent de faire converger la valeur qu’aura un produit pour le client et les fabricants tout en conciliant leurs intérêts.

Tout cela est très bien en théorie, mais comment définir une telle combinaison produit-service dans la pratique ?

Gardez l'objectif à l'esprit

Si vous souhaitez passer d'une vente de produits classiques à une combinaison produit/service, il est logique de repenser votre objectif commercial (votre « raison d’être »). Généralement, les entreprises qui développent avec succès des stratégies circulaires se livrent tôt ou tard à cet exercice et le font savoir de manière explicite. Si cette étape est répandue dans les entreprises de pointe, c’est parce qu'elle influence aussi fortement la relation avec le client et les autres parties prenantes.

Cela nous amène immédiatement au premier enseignement : plus les services gagnent en importance dans votre modèle de revenus, plus la relation avec le client devient importante.

La prestation de services est généralement moins tangible et visible que la fourniture de produits physiques. Par conséquent, ce service est aussi moins visible dans l'ensemble de l'organisation du client. Par exemple, si une mise à jour est disponible pour un produit installé et que vous n’en faites pas part aux personnes qui utilisent votre produit, elle ne sera que très peu visible. En d'autres termes, les modèles de revenus axés sur la prestation de services nécessitent des contacts personnels plus fréquents que la vente ponctuelle d'un produit physique.

Ces contacts multiples sont les moments où vous donnez une forme concrète à votre vision et votre mission. L’essentiel consiste à aligner votre mission sur les objectifs du client.

Si votre modèle de vente ne vise pas directement l'utilisateur final et que vous ne connaissez pas exactement son profil et ce qui l'intéresse, vous n'êtes clairement pas placé de façon optimale pour lui proposer des services. Il vous faudra alors recourir à des partenaires ou établir un contact direct.

Sachez où vous intervenez et prévoyez les effets

Si vous êtes en contact direct avec l'utilisateur final, il se peut que vous ayez contourné certaines parties prenantes ou que vous leur ayez coupé l’herbe sous le pied. Il est donc très utile de cartographier votre écosystème. Répertoriez les différents acteurs et tentez de comprendre leurs interdépendances. Par exemple, si vous avez contourné les agents commerciaux parce que vous vous adressez directement au client final, demandez-vous quelle valeur ces agents commerciaux peuvent apporter. Dans de nombreux cas, ils possèdent un vaste réseau, une connaissance spécifique du marché local, des clients et des autres acteurs, ou peuvent fournir des services locaux spécifiques. D'autre part, si ces agents commerciaux n'apportent que peu ou pas de valeur ajoutée pertinente, comment pouvez-vous concevoir votre futur modèle de revenus de manière à ce qu'ils ne soient plus nécessaires à l'établissement et à la gestion de votre relation client ?

Voici donc le deuxième enseignement : un nouveau modèle de revenus provoque toujours des frictions quelque part. À vous de déterminer où elles se situent et qui apporte une réelle valeur ajoutée à un endroit précis.

Dans le cadre de notre réseau d’apprentissage, nous avons présenté le canevas Circular Systems, que nous allons utiliser.

Will Fill fabrique et commercialise des appareils permettant d'effectuer six opérations essentielles sur les émulsions de refroidissement de machines-outils : mesure, analyse, remplissage, conditionnement, rapports et enregistrement des données. Ils optimisent le processus et assurent une consommation correcte (et donc réduite) de ces émulsions. Les appareils sont conçus de façon à pouvoir être mis à jour à distance (IoT). Les données qu'ils collectent donnent lieu à des corrections logicielles régulières (gestion, analyse, rapports, etc.). Ces améliorations sont déployées (à un moment opportun pour le client) et les appareils sur le marché gagnent ainsi constamment en performance et en qualité. De cette façon, il n'y a pas besoin de représentants et la concurrence ne peut pas simplement se contenter de copier le produit. Celui-ci est en effet en évolution permanente.

 

Les trois éléments clés : confiance, confiance et confiance

Même si tout le monde le sait, nous continuons à le sous-estimer : établir une relation de confiance exige une attention constante, du temps et surtout un objectif commun. Nombre d'entre nous se trouvent dans une logique win-lose ; dans le système linéaire dominant, c'est en effet très souvent la réalité. Le fournisseur vend, le client achète, l'un perçoit un profit, l'autre paie… Les intérêts sont le plus souvent divergents.

De nombreuses entreprises nous disent que même dans une logique de vente, il est difficile d’utiliser le coût total de possession (TCO) comme argument de vente. Par exemple, chez le client, l'acheteur est évalué sur la base du prix d'achat immédiat et pas nécessairement sur la base du TCO. Les avantages d'un meilleur TCO ne deviennent évidents que lorsque les différents départements font part de leurs coûts et de leurs profits ensemble (coût de l’entretien, coût des mises à niveau, impact sur l'efficacité de la production, etc.). L’avis de différents collaborateurs du client est donc nécessaire pour évaluer le TCO. La confiance peut jouer un rôle décisif dans ce contexte. Les clients avec lesquels vous avez établi une relation de confiance à long terme sont généralement plus susceptibles de comprendre la logique du TCO. 

Les choses deviennent encore plus complexes si l’on veut passer à une combinaison produit/service. L'offre est nouvelle, tout comme les contacts avec les différentes personnes concernées chez le client (achat, maintenance, comptabilité, etc.). L’avantage potentiel pour le client peut lui aussi être plus important. Pour pouvoir le mettre en évidence, il faut un large soutien chez le client, et donc une solide base de confiance. Le client cherche à pouvoir se fier à la qualité et aux performances du produit ainsi qu'aux compétences de l'équipe dans le cadre des services fournis.

Ne vous laissez pas décourager. Le fait qu'un tel processus puisse prendre du temps est également un atout considérable. Vous êtes ainsi assuré de pouvoir aussi adapter et valider votre organisation et vos activités, produits et services avant de passer à l'échelle supérieure.

Le troisième enseignement est donc le suivant : n’entamez pas vos opérations d’agrandissement tant que la combinaison produit/service n'a pas été validée par les utilisateurs.

Enfin, vous pouvez tirer parti de deux derniers aspects de l'établissement de cette relation de confiance. Il s’agit d’abord de définir un objectif commun. Cela vous permet, avec le client, d'essayer de transformer la logique win-lose en une logique win-win. Il ne faut pas sous-estimer l'importance d’un tel objectif commun.

Un deuxième aspect concerne l'ouverture et la transparence. Un dialogue ouvert avec le client à propos de votre modèle de revenus peut faire des merveilles. Votre client doit en effet savoir que vous ne dirigez pas une organisation caritative, mais que vous voulez assurer la rentabilité de votre entreprise tout en contribuant à l'utilisation à plus long terme des matériaux dans les composants et les produits. Ce dernier élément peut faire partie de l'objectif commun.

Dernier enseignement : partager permet également d'obtenir quelque chose en retour : la confiance.

Les entreprises qui mettent en place des combinaisons produit-service commencent souvent par la vente d'un produit, puis développent des services autour de ce produit avant de discuter d'une combinaison produit-service comprenant davantage de services une fois que le client a éprouvé la performance du produit et de l'équipe. Il est important que la combinaison produit-service vous permette d'être de plus en plus considéré comme la référence pour votre (catégorie de) produit(s) et que la présentation et la qualité du produit soient rentabilisées.

Wouters-Tecnolub conçoit et commercialise des systèmes de dosage pour huiles, notamment pour le secteur du béton, le moulage, etc. L'entreprise a repensé sa raison d'être afin d’adopter l'économie circulaire. À présent qu'elle ne souhaite plus vendre ses systèmes, mais les proposer sous la forme de services aux nouveaux clients et à ses clients existants, elle fait face à divers obstacles. Comme le système nécessite jusqu'à 60 % d’huile en moins pour parvenir aux mêmes résultats, les fournisseurs d’huiles ne voient pas l’entreprise d’un bon œil. Les clients envisagent un achat unique et veulent bénéficier des avantages d'une consommation réduite. Désormais, Wouters-Tecnolub parvient de mieux en mieux à contribuer à la réalisation des objectifs du client (préparation économique et qualitative des moules et des coffrages). La transparence par rapport aux objectifs et au modèle de revenus de l'entreprise contribue à développer cette relation de confiance. L'entreprise a également conçu une autre application pour son système qui s’inscrit dans la lutte contre la COVID-19 et qu'elle propose exclusivement sous forme de prestation de services. Cela signifie donc que les enseignements peuvent également être utilisés sur d'autres marchés.

 

Vous aimeriez vous aussi mettre en place une combinaison produit/service ou avez des questions sur la marche à suivre ? N'hésitez pas à nous contacter. Nous pourrons ainsi vous orienter vers l’assistance la plus appropriée : individuelle (orientation, coaching, etc.), collective (masterclasses, webinaires, etc.) ou cocréative (réseaux d’apprentissage, coaching de groupe, etc.).

En juin 2020, Agoria a également lancé un projet de trois ans autour des équipements en tant que service à haut rendement énergétique en collaboration avec certains partenaires du consortium. L'objectif de ce projet financé par le programme H2020 de l'UE est de poursuivre le développement du modèle « produit en tant que service » et d'aider les entreprises à surmonter les difficultés financières, contractuelles et organisationnelles qu’elles rencontrent. Divers outils tels qu'un contrat type, une stratégie financière, des directives comptables et fiscales, etc. sont en cours d'élaboration pour aider les entreprises à mettre en place des combinaisons produit-service.