Cette entreprise de Genk, qui compte actuellement environ 80 salariés, fut une des premières lauréates d'un Factory of the Future Award en 2015. Depuis lors, elle a brillamment passé une évaluation de suivi, ce qui lui permet de porter à nouveau ce titre pour trois ans.


Provan fournit des " solutions métalliques sur mesure " et se concentre principalement sur des projets entiers, de A à Z. De l'usinage de tuyaux, de profilés et de tôles jusqu'à l'assemblage complet, l'entreprise dispose en interne de la technologie adéquate ou travaille avec les partenaires appropriés pour les activités complémentaires.

Nous nous sommes entretenus sur leur parcours avec Ben Proesmans, le PRO de PROVAN et actuellement Strategic Director International/Co-owner.

Quel fut l'élément déclencheur pour entamer un parcours " Factory of the Future " ? 

Dès le début, j'ai trouvé que c'était un beau parcours, qui plaçait la barre très haut et qui peut être une véritable référence. Une belle manière pour une entreprise de se distinguer. En tant que sous-traitant, nous devons nous réinventer chaque jour. L'innovation est donc inscrite au plus profond de notre ADN. Nous voulions vraiment aborder les choses différemment, pour ainsi devancer nos concurrents et maintenir notre position. C'est ce qui explique que nous avons entamé un parcours " Factory of the Future " en 2012. À l'époque, nous étions déjà conscients qu'il devenait de plus en plus difficile de (continuer à) produire en Belgique, vu la concurrence des pays à bas salaire d'Europe de l'Est, mais aussi de la Chine. J'avais participé, avant le lancement de Factory of the Future, à plusieurs groupes de travail sur la numérisation et la production intelligente organisés par Agoria et Sirris. J'avais également suivi un masterclass de Rajan Suri, une sommité mondiale en matière de Quick Response Manufacturing (QRM) qui a vraiment changé ma vision des choses. 

Nous avons donc décidé de nous différencier en produisant de plus petites séries, avec une grande variation et des délais de réalisation courts. Des qualités que nous devons aujourd'hui au QRM, une stratégie de production unique. Nous avons d'ailleurs été une des premières entreprises à opter pleinement pour le QRM. Cette stratégie traverse l'ensemble de notre organisation en insistant sur la réduction du délai de réalisation. L'accent se déplace donc des " coûts " sur le " temps ", entraînant ainsi une baisse du coût total de propriété. Dans une cellule dite QRM, les machines nécessaires à l'exécution des différentes commandes sont rassemblées physiquement, ce qui permet d'éliminer des temps d'attente et de réduire les délais de réalisation entre la mise en production et la livraison. Une véritable autre façon de produire, donc, qui nous a obligés à chambouler complètement notre philosophie pour accroître notre flexibilité. Nous avons également dû reformer notre personnel, également en matière de prise de responsabilités. Cette évolution a finalement débouché sur des transformations dans les sept domaines " Factory of the Future ". Notre choix de réaliser ce parcours était donc logique. 

Factory of the Future, c'est un peu la Champions League et nous voulions vraiment jouer dans la cour des grands. C'est vrai, la barre est placée haut, mais elle ne semblait pas infranchissable pour nous. Et surtout : cette barre reste à son niveau de départ, elle n'a jamais été baissée. Nous avons également réussi l'évaluation de suivi, ce qui prouve que chacun ici reste fortement impliqué et ressent de la fierté à faire partie d'une Factory of the Future. Nous voulons donc vraiment conserver ce titre. C'est là notre défi : continuer à nous améliorer, toujours viser le " niveau supérieur ". Aujourd'hui, nous avons par exemple réduit notre consommation d'énergie de 15 %, malgré une croissance de 20 % : un fameux résultat, non ? 

'Aujourd'hui, nous avons par exemple réduit notre consommation d'énergie de 15 %, malgré une croissance de 20 % : un fameux résultat, non ?'

Ben Proesmans, Strategic Director International/Co-owner

Il ne fut donc pas difficile d'intégrer ce changement dans la vision du management ? Ni de le communiquer aux partenaires ?

En fait, la vision était déjà présente. Nous voulions jouer la Champions League, dans tous ces domaines. Et nous avons également découvert que nous étions déjà sur la bonne voie. Mais nous avons aussi rapidement compris où nous pouvions et devions nous améliorer. Prenez la question d'un mode de production écologique. Nous avons commencé à travailler avec nos propres bacs de transport en interne pour ne plus avoir besoin de plastique, de carton ou de film pour protéger les matériaux au cours de leur trajet dans l'atelier et jusque chez le client. Nous avons installé des panneaux solaires, un éclairage LED et des machines plus économes. C'est ainsi que nous sommes parvenus à cette diminution de 15 % de notre consommation d'énergie. 

Nous sommes totalement imprégnés d'une culture du changement. Par exemple, si quelqu'un est absent six mois, il doit pour ainsi dire être reformé tellement les choses évoluent vite chez nous. Le changement continu est intégré, il est véritablement inscrit dans notre ADN. Parfois, il s'agit aussi de petites adaptations : nous identifions un problème minime, nous cherchons une solution et, une semaine plus tard, la méthode de travail est adaptée. 

'Nous sommes totalement imprégnés d'une culture du changement. Par exemple, si quelqu'un est absent six mois, il doit pour ainsi dire être reformé tellement les choses évoluent vite chez nous.'

Ben Proesmans, Strategic Director International/Co-owner

Quelles mesures avez-vous prises pour parvenir à un plan d'approche concret ?

À vrai dire, cette culture du changement implique un plan d'approche permanent dont le but est d'adapter et d'améliorer sans cesse notre QRM et de réduire les délais. Ce qui, bien entendu, entraîne une hausse constante de la complexité. En interne, nous aimons parler de " retour aux bases " : comment aborderions-nous un problème ou une adaptation précise si nous étions encore une plus petite entreprise ? Jadis, nous nous mettions tous autour de la table (soit environ dix personnes) et nous cherchions une solution ou nous discutions d'une adaptation. Aujourd'hui, nous fonctionnons avec différents groupes de travail, mais toujours avec le même esprit, ce qui prouve une fois de plus que l'humain est l'aspect le plus important chez PROVAN : discuter, décider et appliquer ensemble. Nous recrutons donc délibérément des profils ouverts à l'apprentissage permanent, qui aiment collaborer et qui ne craignent ni le changement ni de prendre des responsabilités. 

'En interne, nous aimons parler de " retour aux bases " : comment aborderions-nous un problème ou une adaptation précise si nous étions encore une plus petite entreprise ?'

Ben Proesmans, Strategic Director International/Co-owner

Quels ont été pour vous les temps forts de ce parcours et les facteurs qui, éventuellement, l'ont rendu plus difficile ? De quels résultats êtes-vous le plus fier ?

 Il est difficile de sortir un élément en particulier. Mais nous sommes vraiment fiers de notre système de planification numérique Propos, que nous avons découvert par l'entremise du système QRM chez Bosch, à qui nous avons demandé s'ils ne souhaitaient pas le commercialiser. Il assure à chacun un bon degré d'indépendance, avec une mise à jour tous les quarts d'heure. Il apporte beaucoup de sérénité dans l'organisation, car tout le monde peut voir où nous en sommes et ce qui nous attend dans les prochaines heures, jours et semaines. Les commandes peuvent être mieux personnalisées et l'implication de chacun est optimale. Une fois de plus : retour aux bases.

Au début du parcours, ce fut un peu plus compliqué. Nous avons quand même dû pousser un peu pour convaincre tout le monde des opportunités qu'offre une philosophie de l'amélioration permanente. Par exemple, auparavant, nous nous concentrions souvent trop ou uniquement sur des ajouts ou l'achat de nouvelles machines pour répondre à une hausse de la demande. Infléchir cette tendance pour adopter une autre manière radicale pour, par exemple, améliorer l'efficacité de l'organisation du travail sur le terrain, ne s'est cependant pas fait sans mal. 

Si vous pouviez recommencer, qu'aimeriez-vous changer ?

 Ce que nous ne devons pas oublier, c'est que PROVAN est un des pionniers de Factory of the Future. Nous avons donc dû inventer et apprendre énormément de choses par nous-mêmes. Aujourd'hui, les entreprises qui intègrent le programme peuvent faire davantage appel au soutien et aux bons conseils de leurs prédécesseurs, aux anciens Factory of the Future, comme nous. C'est un plus important. En attendant, nous poursuivons notre réflexion " outside the box ", ou " de rupture ". Même si nous ne sommes pas à l'abri d'une déception... on ne peut en effet pas tout réussir du premier coup. 

'En attendant, nous poursuivons notre réflexion " outside the box ", ou " de rupture ". Même si nous ne sommes pas à l'abri d'une déception...'

Ben Proesmans, Strategic Director International/Co-owner

Quelles sont maintenant les prochaines étapes de votre développement ?

Nous poursuivons notre route sur le chemin de l'innovation constante. Un élément que nous trouvons très important est le Networked Factory : collaborer avec d'autres entreprises et s'enrichir mutuellement en pleine confiance. Il n'est pas toujours nécessaire de réinventer l'eau chaude si vous pouvez la puiser chez d'autres. Pour le reste, nous gardons le même cap et nous continuons à travailler de la même manière : nous fixons les objectifs que nous souhaitons atteindre assez loin et, bien qu'ils semblent inaccessibles dans un premier temps, viser au-delà de que ce que nous pensons pouvoir atteindre exerce un effet très motivant. Et, bien entendu, nous espérons que " Factory of the Future " deviendra bientôt aussi une référence à l'échelle européenne. Une vraie Champions League européenne donc.

'Et, bien entendu, nous espérons que " Factory of the Future " deviendra bientôt aussi une référence à l'échelle européenne. Une vraie Champions League européenne donc.'

Ben Proesmans, Strategic Director International/Co-owner

Evénement Industry 4.0 à Gent et Genk
Les mardi 19 novembre (Genk) et jeudi 28 novembre (Gand), Provan et Buyse Metal Works Group organisent la deuxième édition de leur événement commun Industry 4.0. La participation est gratuite. Inscrivez-vous.