La production de compresseurs de la division Airtec d‘Atlas Copco à Wilrijk compte parmi les perles de notre industrie manufacturière, portée par une approche saine de l‘innovation tant au niveau du produit que du processus de production. Et si Atlas Copco existe depuis 1875, cela n‘empêche pas l‘entreprise de rester résolument tournée vers l‘avenir. Nous avons rencontré Karl Mast, l‘un des piliers de la division Airtec de l‘entreprise.


Comment ça, Atlas copco n‘est pas une Factory of the Future ?  C'est vrai, malgré une vision très ciblée de l'avenir, Atlas Copco n‘est pas encore lauréat du prix Factory of the Future. Karl Mast, VP Global Operations et membre du comité directeur Factories of the Future d‘Agoria, explique pourquoi : "Depuis mon poste au sein du comité directeur Factories of the Future, je vois souvent passer de grandes entreprises qui réalisent des choses merveilleuses conformément à l‘esprit de ce programme, mais dont la taille et la nature font qu'elles ne peuvent pas remplir toutes les conditions. Atlas Copco en fait partie."

Un produit high-tech nécessite des machines high-tech.  Ces dernières années, l'entreprise a investi dans une dizaine de machines, avec un accent sur l‘automatisation

Human Centred Oganisation

La transformation ‘centrée sur l'humain' illustre bien les différentes approches des entreprises, selon Karl Mast. "Depuis quelque temps, nos aménagements pour le personnel sont aussi variés qu‘étendus : nous avons nos propres clubs sportifs avec les infrastructures nécessaires, nous menons un programme de prévention des burn outs professionnel et nous essayons de fournir aux personnes handicapées les installations dont elles ont besoin pour pouvoir travailler ici. Dans l'usine, nous croyons fermement au principe selon lequel ‘la personne la plus directement concernée par un problème est aussi la plus proche de la solution'."

"Partant de cette conviction, nous avons décidé de trouver le moyen de laisser plus de responsabilités à nos opérateurs dans leur environnement de travail. Cette initiative s'est transformée en une réunion d'équipe, où nos opérateurs suivent les opérations quotidiennes et résolvent les problèmes de leur propre chef. Notre département des prototypes, qui compte 20 employés, travaille de cette manière depuis un certain temps déjà et nous essayons d'étendre cette approche de manière systématique au reste de notre département de production, qui fonctionne selon un système continu même le week-end."

Dans ce contexte, les travailleurs devront davantage développer des qualités telles que la coordination, l‘organisation et la capacité à résoudre des problèmes. "Nous misons beaucoup sur la confiance et sur les structures solides. Tout au long de l‘épidémie de Covid-19, la production a été maintenue - à l‘exception de quelques heures - en partie grâce à la confiance de nos collaborateurs dans ces structures. Ils savent que nous traitons des questions de sécurité et que nous prenons en compte leurs préoccupations en matière de santé. Toute cette situation illustre également notre capacité d‘innovation. Lorsque la formation sur les machines est devenue trop compliquée, nous sommes rapidement passés à d‘autres solutions, comme les vidéos via les caméras GoPro."

3 grands piliers au sein de la production

"Notre processus de production repose sur trois piliers principaux : la production des carters (le logement des compresseurs), la production des rotors et l‘assemblage", explique Karl Mast. "Dans la production des carters, les pièces de fonte sont usinées pour créer des boîtiers. Cela se fait avec une précision allant jusqu‘à 10 µm. Nous essayons d‘effectuer le moins d‘opérations d‘usinage possible, souvent limitées à 1, maximum 2 étapes que nous effectuons sur le même calibre.“ Cela s‘applique aussi à l‘étape suivante de production, la production des rotors."

Mast : "Tout est réalisé en interne. Auparavant, il s'agissait d‘un processus en plusieurs étapes au cours duquel il fallait tourner la pièce cylindrique tournante, fraiser le profil, rectifier le cylindre et l‘ébavurer. Grâce aux développements technologiques et à l‘innovation, nous sommes parvenus à réduire ce nombre à 2 ou 3 étapes pour les versions plus petites, et à automatiser encore davantage. La flexibilité est essentielle ici."

"Par exemple, nous sommes progressivement passés d‘une automatisation fixe comme les systèmes à portique à une automatisation plus souple comme la robotisation. Nos cobots - désormais 4 - s'inscrivent également dans notre stratégie d‘automatisation. Avec les opérateurs, nous avons examiné les points où la charge de travail était élevée et avons décidé d‘utiliser un premier cobot pour reprendre le travail répétitif. Ce premier cobot a été comme un ‘phare‘, qui nous a laissé l‘occasion de transférer des tâches difficiles ou répétitives à d‘autres étapes du processus." Lors de l‘assemblage, les carters, les rotors et les autres composants associés sont assemblés. "Ici, nous avons choisi de ne pas utiliser de tapis roulant; tout est effectué dans une cellule de montage par un seul travailleur", explique Karl Mast. "En raison de l‘augmentation du nombre de variantes - multiplié par dix entre-temps, je pense - nous travaillons désormais selon les principes de la méthode ‘lean‘ avec un système de kit qui permet de traiter ces différents modèles plus facilement. L‘assemblage est également de plus en plus automatisé. Pour le secteur automobile, c‘est le cas depuis longtemps déjà, mais nos séries sont beaucoup plus limitées en taille et moins répétitives. En outre, notre gamme de produits s‘est diversifiée ces dernières années, le nombre de variantes augmente systématiquement, rendant l'automatisation de plus en plus indispensable."

Pénurie de travailleurs

"Ces dernières années, nous avons beaucoup investi dans nos machines et dans le développement technologique. Il s‘agit d‘une dizaine de machines, soit un coût d‘investissement qui augmente rapidement (voir ci-dessous), bien que nous ne réalisions pas ces investissements uniquement pour l‘optimisation de notre processus de production."

"Nous devons en effet nous adapter à la pénurie de travailleurs qualifiés. À un moment donné, le marché ne sera plus aliménté en nouveaux profils disposant des bonnes compétences. Nous devons anticiper cela dès maintenant, car l‘époque de l‘opérateur de machine traditionnel est révolue. L‘apprentissage et le recyclage tout au long de la vie seront nécessaires pour suivre le rythme. Aujourd‘hui déjà, nous engageons selon l‘attitude, plutôt qu‘en fonction des compétences à proprement parler."

Digital Factory

Depuis 2018, Atlas Copco Airpower a investi un total de 35 millions d‘euros dans de nouvelles technologies de production à Wilrijk - en plus du budget annuel de R&D&I (Recherche & Développement & Innovation, 95 millions d‘euros en 2019). "Nous sommes l‘une des rares entreprises à utiliser la ‘connectivité‘ à la fois dans le produit et dans le processus. Depuis une dizaine d‘années, nous connectons nos compresseurs en utilisant la technologie de réseau la plus récente, ce qui nous permet de surveiller à distance leur utilisation et leur état et d‘optimiser l‘équipement et le service à la clientèle. Comme cela concerne des milliers d‘appareils dans le monde entier, on peut parler sans hésiter de big data. De plus, notre propre parc de machines - une centaine au total - est progressivement connecté."

"Dans les deux piliers - produit et production - nous sommes en mesure de mettre en œuvre des optimisations de grande envergure. Le prochain défi consistera à relier ces deux ‘volets de données'. Le potentiel ici est énorme: nous allons pouvoir optimiser les processus grâce aux informations fournies par nos machines dans le monde entier. L'IA et l‘apprentissage approfondi, entre autres choses, nous aideront à reconnaître des schémas que nous n‘avions pas détectés auparavant. Sur la base de ces modèles, vous pouvez alors optimiser votre produit et votre processus, ce qui se traduit par un coût de cycle de vie encore plus faible pour l‘utilisateur. Au final, le prix d‘achat n‘est qu‘une fraction de l‘ensemble. Moins de frais d‘entretien, une consommation réduite et une efficacité renforcée: tel est notre objectif."

Networked Factory

"La création de connaissances est cruciale pour nous", poursuit Karl Mast. "Je suis actif au sein du groupe   de   travail   Advanced   Manufacturing d'Agoria. En tant qu'Atlas Copco, nous collaborons aussi avec Flanders Make, ainsi qu'avec notre réseau de fournisseurs, afin de concrétiser ensemble   de   nouveaux   développements.   Par exemple,   certaines   des   caractéristiques   de conception de nos compresseurs ont été développées en collaboration avec des fonderies. Un objectif commun à long terme garantit que nous poursuivons les mêmes intérêts. En outre, nous menons en permanence au moins 10 projets departage de connaissances avec des entreprisesnon   compétitives,   dans   le   cadre   de   projets ICON ou SBO ou d‘un autre partenariat avecdes institutions de recherche telles que Flanders Make et Sirris, et le secteur de l‘enseignement."

"Cependant,   nous   collaborons   aussi   avec   des entreprises qui, à première vue, semblent étrangères à notre propre écosystème. Par exemple, nous avons mis en place un réseau d‘apprentissage   avec   une   entreprise   d‘un   autre   secteur, autour de l‘étiquetage et de la structuration des big data. Il s'agit d'applications complètement différentes : chez nous, il s‘agit de données de machines, chez eux de lourds fichiers de photos pour   le   contrôle   de   la   qualité.   Nous   avons travaillé ensemble sur ce projet pour que nos données   puissent   être   exploitées   dans   notre processus. Bien sûr, à un certain moment, nous avons chacun suivi notre propre chemin, ce qui est logique car les applications sont différentes.  Mais la base générique est la même et nous permet   de   plancher   ensemble   sur   la   solution.  L‘aurions-nous  trouvé   sans   eux ?  Peut-être,  mais nous   serions   passés   à   côté   des   précieuses connaissances de l‘autre partie."

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